Мифический человеко-месяц

Человеческий фактор. Крупным достижением последних лет стала книга Демарко (DeMarco) и Листера (Lister) «Человеческий фактор: продуктивные проекты и программы», изданная в 1987 году. В основе ее лежит положение о том, что «главные проблемы в нашей работе по природе своей не столько технологические, сколько социологические». Она изобилует такими жемчужинами, как «задача менеджера не заставить людей работать, а сделать так, чтобы они могли работать». В ней говорится о таких прозаических вещах, как помещение, мебель, совместное питание команды. Демарко и Листер приводят реальные данные из своего «Программирования военных игр», которые показывают поразительную корреляцию между производительностью программистов из одной и той же организации, а также между характеристиками рабочих мест и уровнем продуктивности и наличия ошибок.

В помещениях наиболее продуктивных программистов тише, они более личные, лучше защищены против непрошеного вторжения, и они просто больше… Понимаете ли вы, что покой, пространство и уединенность способствуют лучшей работе ваших теперешних работников или (с другой стороны) способствует привлечению и сохранению лучших работников?[18]

Я искренне рекомендую эту книгу всем моим читателям.

Передача проектов. Демарко и Листер уделяют большое внимание спаянности команды, неуловимому, но важному качеству. Я думаю, что непонимание администрацией спаянности служит причиной той готовности, с которой, как я наблюдал, в компаниях, расположенных на нескольких площадках, проекты передаются из одной лаборатории в другую.

В своей практике я наблюдал, возможно, с полдюжины передач проекта, и ни одна из них не была успешной. Можно с успехом передавать задания. Но во всех случаях попытки передать проект новая команда фактически начинала сначала, несмотря на наличие хорошей документации, некоторого продвижения в проекте и некоторых людей из передающей команды. Я думаю, что разрушение спаянности прежней команды приводит к выкидышу проекта, находящегося в эмбриональном состоянии, и осуществлению его с начальной точки.

Сила отказаться от власти

Если согласиться, что, как я неоднократно доказывал на протяжении этой книги, творчество исходит от личностей, а не организационных структур и процессов, тогда главная задача менеджера программного проекта — создать организационную структуру и рабочий процесс, способствующий творчеству и инициативе, а не подавляющие их. К счастью, эта проблема присуща не только программным организациям, и над ней работали многие большие умы. Е. Ф. Шумахер (E. F. Schumacher) в классической работе «Малое прекрасно: экономика ради людей» предлагает теорию организации предприятий, максимизирующую творческую активность и радость работников. В качестве первого принципа он выдвигает «принцип вспомогательной функции» из энциклики Quadragesimo Anno папы Пия XI:

Передача большему и вышестоящему сообществу того, что могут делать меньшие и нижестоящие организации является несправедливостью и в то же время серьезным злом и нарушением правильного порядка. Ибо всякая общественная деятельность по сути своей должна предоставлять помощь членам социальной группы, а не разрушать и поглощать их… Тем, кто управляет, следует быть уверенными, что чем лучше среди различных сообществ сохраняется дифференцированный порядок в соблюдении принципа второстепенной функции, тем крепче будет власть и эффективность в обществе, тем более счастливым и процветающим государство.[19]

Шумахер приводит разъяснение:

Принцип второстепенной функции учит нас, что власть и эффективность центра увеличатся, если будут тщательно охраняться свобода и ответственность более низких формирований, а в итоге организация в целом будет «более счастливой и процветающей».

Как можно добиться такой организации? … Большая организация должна состоять из множества полуавтономных единиц, которые можно назвать квази-фирмами. Каждая из них должна обладать значительной свободой, чтобы предоставить наилучшие возможности для творчества и предприимчивости… Каждая из квазифирм должна иметь свой учет прибылей и потерь, а также балансовый отчет.[20]

К числу наиболее замечательных достижений программной инженерии принадлежат первые этапы практического осуществления таких организационных идей. Прежде всего, микрокомпьютерная революция создала новую программную индустрию с сотнями вновь возникших фирм, которые изначально малы и отмечены энтузиазмом, свободой и творчеством. Сейчас индустрия меняется по мере поглощения мелких фирм крупными. Посмотрим, поймут ли крупные фирмы важность сохранения творческой активности мелких, поглощаемых ими.

Еще более примечательно, что высшее руководство ряда крупных фирм предприняло меры по передаче власти вниз отдельным командам, работающим над программными проектами, что сближает их с квази-фирмами Шумахера по структуре и ответственности. Результаты вызвали удивление и удовлетворение.

Джим Маккарти из Microsoft описывал мне свой опыт эмансипации команд: