Мій бос — ідіот

Тим із вас, хто насправді цікавився, чому ваш начальник діє певним чином, пропоную якнайшвидше перейти до подальшого прочитання цієї книжки — бігом! Ви розкриєте секрет, чому одні начальники дуже добре виконують свою роль, а інші — ні.

В оточенні ідіотів?

Кілька років тому я написав книжку під назвою «В оточенні ідіотів». У ній ідеться про розбіжності в способах міжособистісного спілкування й про те, чому деяких людей інколи нам так важко зрозуміти. В ній я представив систему DISA, створену Вільямом Моултоном Марстоном, яка з роками та після подальшої розробки іншими дослідниками перетворилася на модель кольорів: червоного, жовтого, зеленого та синього. Метою було показати, як краще зрозуміти тих, хто функціонує інакше, ніж ми. Звісно ж, ця модель не дає відповіді на всі запитання щодо нашої поведінки, але це хороший вихідний пункт для обговорень і, можливо, змін своєї поведінки. Крім того, людина мало коли чітко відповідає тільки одному кольору — ми зазвичай демонструємо низку рис різних кольорів.

Ось кілька зауваг, на які слід зважати, коли йдеться про модель DISA:

• Геть усе в поведінці людини не можна пояснити мовою DISA.

• Є багато інших моделей, які також пояснюють нашу поведінку, проте я користуюся саме цією, тому що з педагогічного погляду її легко зрозуміти.

• Щоб зрозуміти поведінку людини, треба звернути увагу на різні фрагменти головоломки — як на пазли — а не тільки на кольори.

• Модель DISA опирається на ґрунтовні психологічні дослідження, нею послуговуються у всьому світі, її перекладено на тридцять п’ять мов.

• Історія каже, що подібні моделі існували в різних культурах, наприклад, вивчення чотирьох основних рідин тіла, закладене Гіппократом, який жив у Стародавній Греції, близько двох із половиною тисяч років тому.

• Приблизно вісімдесят відсотків поведінки людей — це поєднання переважно двох кольорів. Тільки один колір домінує в поведінці близько п’яти відсотків людей. У поведінці інших переважають три кольори.

• Найпоширенішою формою поведінки є світло-зелений або зелений у поєднанні з іншим кольором. Повністю червона поведінка або червона в поєднанні з іншим кольором є найменш поширеною.

• Поведінка може відрізнятися залежно від статі, але в цій книжці я не враховую гендерні відмінності.

• Моделлю DISA не можна аналізувати поведінку людей із синдромами дефіциту уваги та гіперактивності (англійська абревіатура — ADHD), синдромом Асперґера, пограничними розладами й іншими психічними захворюваннями.

• Завжди є винятки з того, що я стверджую у цій книжці. Люди — складні істоти: навіть червоні можуть бути покірними, а жовті — уважними, є зелені, які не бояться конфліктів, тому що навчилися давати їм раду, а багато синіх знають, коли слід схаменутися й не докопуватися, чи справді саме з оцим документом усе на 100% гаразд.

• Усе, про що насправді йдеться, стосується самоусвідомлення — особистого інстинктивного відчуття. Проблеми виникають тоді, коли ми погано відчуваємо й не чуємо себе.

• Мої особисті кольори — червоний, синій і трохи жовтого. Зеленого — нуль. Вибачайте.

У попередній книжці я не брав до уваги наші ролі на робочому місці. У відповідь на ту книжку мені надіслали багато запитань про те, чи не міг би я розвинути цю тему далі — зробити, так би мовити, ще один крок. Звісно, я можу це зробити.

Візьмемо, наприклад, двох людей, яким потрібно разом розв’язати якусь проблему: один із них сповнений ентузіазму й орієнтований на результат, інший — консервативний і прагне спокою й тиші. Якщо вони не поступатимуться один одному, то можуть виникнути проблеми. Якщо ж ситуація ще ускладнюється тим, що перший — начальник другого, проблеми тільки примножуватимуться, хіба ні? Що робити в іншій ситуації, якщо другий — начальник першого? Це б дуже ускладнило ситуацію. Якщо до рівняння додати чинник керівництва, то епітет «ідіотичний» уже не за горою.

Я усвідомлюю, що ви ніколи не назвете свого начальника ідіотом — уголос, так, щоб він чи вона це почули, але, як відомо, є такі компанії, у яких проблеми безпосередньо пов’язані з недолугістю начальства. Ми з вами повинні розуміти різні риси нашої особистості й реагувати на те, що деякі з нас насправді мають владу над іншими.

Якщо у вас є товариш, який виявиться гівнюком, ви можете просто облишити його. Проте якщо ваш начальник висуває до вас неадекватні вимоги, то справа стає складнішою, а цінність активного діалогу — набагато вищою. Це те, що я намагаюся пояснити в цій книжці.

Якщо людина вдягає на себе мундир керівника, це вже має щось означати, хіба ні?