Микроменеджмент

Неразбериха возникает лишь тогда, когда у людей нет четких ответов на следующие вопросы.

Что надо делать?

Кто будет это делать?

Зачем это нужно?

Когда это надо сделать?

Где надо работать?

Когда у людей есть ответы на эти вопросы, а также точное знание правил, процедур, политики, миссии и видения организации, они, как правило, сами могут определить, как выполнить ту или иную работу. Используйте каждую возможность для вовлечения людей в дискуссию о том, как достичь поставленной цели. Люди, чьими силами и каждодневным трудом эта цель реально достигается, лучше, чем кто бы то ни было, должны знать методологию. Кажется, что микроменеджеры попросту стараются делать вид, что не понимают этого правила.

Любое сотрудничество и делегирование полномочий предполагают готовность позволить сотрудникам выбирать свои методы работы. Когда сотрудник соблюдает все правила и процедуры, укладывается в сроки и бюджет, обеспечивает качество работы на должном уровне, то уже неважно, как он добивается такого результата. Если люди имеют возможность участвовать в обсуждении методологии и определять, как будет выполняться работа, то шансов на успех окажется гораздо больше. Здесь важно, кто получит награду за достигнутый успех. Из-за неспособности контролировать себя многие руководители не в состоянии выпустить из-под своего контроля методологии и результаты, поскольку им нужны как всеобщий контроль, так и всеобщее признание их заслуг. Такая монополия вызывает недовольство окружающих и приводит к падению качества и эффективности работы. Микроменеджер навязывает людям методы, которые им неудобны, а потом неусыпно следит, чтобы они все делали правильно. Фразу «Доверяй, но проверяй» микроменеджер понимает так: «Если бы я не следил за людьми, они бы все сделали по-своему – не так, как я хотел».

Сегодня нас со всех сторон бомбардируют наставлениями о том, что люди должны:

– «купить», принять нововведение;

– участвовать в принятии решения;

– быть «собственниками» своей работы;

– полностью «брать в свои руки» процесс выполнения работы.

Лучший способ добиться всего этого – позволить сотрудникам самим решать, как делать свою работу. Предоставьте им самостоятельность, особенно в тех делах, в которых у них есть опыт, и вы увидите, как повысится продуктивность их работы. Люди реально стремятся к совершенству только в том, что они сами создают. Если вы начнете указывать им, как это делать, они обидятся. Отпустите поводья! Предоставьте им всю необходимую информацию, дайте свободу действий – и они будут стараться изо всех сил, чтобы доказать вам свою состоятельность. К сожалению, микроменеджеры никак не хотят это понять.

Правильный ответ на любой вопрос

Микроменеджеры делают вид, что у них есть ответы на все вопросы. Они презирают опыт, интеллект, знание и навыки сотрудников и превозносят свои собственные способности и возможности. Вклад других людей в работу «обесценивается», и на плечи микроменеджера падает немыслимый груз. Все ждут от него правильных ответов на любые вопросы. Только он один – мозг коллектива, а мозг остальных членов команды – не более чем атавизм. Великая сила заключена в словах: «Я не уверен, что знаю лучший способ справиться с этим. У вас есть какие-нибудь идеи на этот счет?» Микроменеджеры видят в этом лишь проявление слабости.

Иерархическая тупость

В тех компаниях, где микроменеджмент является нормой управления, бытует всеобщее убеждение, что чем выше должность, тем выше интеллектуальный уровень ее обладателя. И наоборот, находящиеся на нижних ступенях иерархической лестницы явно не могут отличаться умственными способностями. Только тот, кто наверху, может знать ответ на любой вопрос.

Надменным поведением микроменеджер демонстрирует окружающим свое интеллектуальное превосходство. Он – умный, а они все – тупые. Хочешь что-то сделать, беги к нему, он скажет, как надо.