Микроменеджмент

Зачем мы это делаем.

Когда мы должны это сделать и, возможно, кто будет отвечать за отдельные участки работы (если в процессе участвует не один человек и предполагаются различные виды деятельности).

Где мы будем работать.

Если люди хорошо знают ответы на эти вопросы, а также имеют четкое представление о том, какие средства предоставлены в их распоряжение и каким должен быть результат, вы можете постоянно привлекать их к обсуждению того, каким способом его добиваться. В жестко структурированных организациях методику работы можно спускать сверху; однако и там всегда существует возможность допустить работников к ее обсуждению. Пока человек двигается в нужном направлении, неважно, в каком ряду он едет (лишь бы соблюдал правила дорожного движения).

Коммуникация

(после того как вы обсудили все вышеперечисленные вопросы)

Я не могу точно сказать, как выполнить задачу наилучшим образом. Те методы, которые удобны и продуктивны, с моей точки зрения, могут не устраивать вас (остальных членов компанды). Я хочу выслушать ваши предложения.

Что, по вашему мнению, может стать препятствием на пути к успеху?

Чем я могу вам помочь, какие ресурсы я могу вам предоставить?

Какие дополнительные средства могут вам понадобиться?

Какого рода дополнительная поддержка может вам понадобиться?

Как лучше взяться за это дело?

Как избежать проблем, с которыми мы сталкивались в прошлом? Ваше мнение.

Соглашение

Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.

Дополнительные рекомендации

Будьте терпеливы

Одно дело допускать людей к обсуждению методов работы, другое – добиваться от них активного участия в этом деле. Не попадайтесь в ловушку микроменеджмента: не пытайтесь водить людей за руку, если они не включаются в этот процесс немедленно. Возможно, придется подождать. Кто-то заводится с пол-оборота, кто-то будет раскачиваться чуть дольше.

Обращайте внимание людей на то, что хотите сделать нормой

Не забывайте отметить положительные результаты и похвалить

Признание достижений очень важно для человека, и неважно, от кого оно исходит – от начальника или от коллег. Это всегда – бальзам на сердце. Микроменеджеры обычно скупятся на похвалы, не надо брать с них пример. Особенно поощряйте достижения сотрудников в усовершенствовании методов работы. Рациональный рабочий процесс так же заслуживает похвалы, как и успешный результат. Хвалите людей за удачные идеи.

Не все нуждается в вашей санкции

Иногда она необходима, но попытайтесь свести эту необходимость только к случаям, когда дело связано с ключевыми этапами в работе, например:

– переходом из одной стадии работы в другую;

– серьезными финансовыми затратами;

– отклонением от заданного курса;

– контактом с властными структурами;

– коренной перестройкой;

– серьезным риском.

Санкционирование нужно для проверки того, насколько данное решение рационально и не противоречит ли оно установленным в компании порядкам, а не для усиления собственной власти или лишения подчиненных самостоятельности.

Предмет обсуждения

На определенном этапе вам понадобится мое или чье-то еще разрешение, чтобы двигаться дальше. Моя цель – по возможности избавить вас от всех препятствий в работе и ограничиться только оценкой ваших результатов.

Переговоры

Что, по-вашему, больше всего тормозит работу?

Каким образом можно устранить все препятствия в работе?

Что, по-вашему, не нуждается в моем одобрении?

Как нам сократить необходимость санкционирования? Что нужно сделать, чтобы мое вмешательство не тормозило рабочий процесс?

Можете ли вы взять на себя больше ответственности за качество нашей работы?

Соглашение

Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.

Дополнительные рекомендации

Оцените степень риска

Допустим, кто-то примет решение без вашей санкции: каково самое страшное из возможных последствий? Если это чья-то смерть, увечья, тюрьма или уход из бизнеса, пусть продолжают ходить к вам за разрешением.

Если решение не чревато подобными последствиями, подумайте, как предоставить сотруднику больше самостоятельности. Раз риск минимален, может, стоит избавить человека от необходимости получения вашего одобрения?