Микроменеджмент

То, что Раймонд считал признаком своей силы (свою способность единолично контролировать клиента), на деле оказалось препятствием в его карьерном росте. Попытка стать незаменимым и нежелание делиться полномочиями обошлись ему очень дорого. Его восприятие ситуации сильно отличалось от восприятия окружающих. Будем надеяться, эта история подействовала на Раймонда отрезвляюще.

Постарайтесь понять глубинные мотивы

Поступками микроменеджера управляет страх, комфорт и/или беспорядок. Если вам удастся понять его мотивы, коррекция пойдет куда быстрее и будет намного эффективнее. Однако микроменеджер может и не знать или не хотеть выдавать свои истинные мотивы.

Попытайтесь выяснить первопричины его поступков с помощью следующих вопросов.

Помогите мне понять, почему необходимо использовать именно такую тактику управления?

Если не секрет, почему это произошло?

Почему это нужно делать именно так? (Четко определите, что именно делает микроменеджер).

Заметьте, это очень конкретные вопросы, но в них нет слова «вы», которое сразу придало бы им агрессивный оттенок. Они просто задают тему для обсуждения, в них нет обвинения.

Если микроменеджер поделится с вами своими целями, обсудите их и предложите альтернативные способы их достижения.

Выберите приоритеты

Вы не сможете решить все проблемы сразу. Нет такого заклинания, с помощью которого вы одним махом исправите все недостатки характера микроменеджера. Сосредоточьтесь на одной или двух наиболее вредоносных для окружающих особенностях его поведения. Наведите прицел на самые вопиющие его черты и займитесь их исправлением. Когда добьетесь успеха, наметьте следующие цели. Если микроменеджер увидит какие-то положительные сдвиги в своей жизни, он более охотно пойдет на дальнейшие реформы. Успех зависит от концентрации усилий.

Какие особенности его поведения наносят наибольший вред окружающим?

– Попытки диктовать методы работы?

– Вторжение в чужой рабочий распорядок и контроль чужого рабочего времени?

– Излишний контроль?

– Ненужная отчетность?

– Нежелание делегировать полномочия?

В первых шести главах уже было дано много пищи для размышлений на эту тему.

Научите микроменеджера вести себя по-другому

Недостаточно просто указать микроменеджеру, что прекратить, а что начать делать по-другому. Если бы он знал, как по-другому, – давно бы так и делал! Необходимо привить ему новую модель поведения. Мало устранить микроменеджмент – надо его чем-то заменить. И здесь от вас зависит очень многое.

Приглашайте микроменеджера к обсуждению того, как изменить его привычное поведение

Это прекрасная возможность построить тактику вовлечения окружающих в обсуждение образа действий, передачи им контроля над процессом достижения того или иного результата. Не указывайте микроменеджеру, как исправить его поведение; спросите его мнение на этот счет. Пусть он сам предложит, какими методами и средствами можно изменить положение.

Задайте ему следующие вопросы.

– Как осуществлять мониторинг работы сотрудников таким образом, чтобы у них не возникало ощущение подконтрольности, и при этом по-прежнему вовремя получать необходимую информацию?

– Как вовлечь людей в обсуждение методов выполнения работы и избавить их от ощущения, что они – никто и от них ничего не зависит?

– Как подготовить людей из вашей команды к самостоятельному принятию решений, чтобы они могли разгрузить вас, взяв на себя часть ваших обязанностей и ответственности?

– Как, по-вашему, можно эффективнее делегировать полномочия?

– Как сократить количество отчетов, которые обязаны составлять члены вашей команды?

– Как сократить количество еженедельных/ежемесячных совещаний?

– Как привлечь людей к более тесному сотрудничеству по этим вопросам?

– Есть ли возможность привлечь ваших сотрудников к обсуждению того, как делать эту работу?

– Как предоставить людям больше самостоятельности в рамках их рабочего графика?

– Как лучше довести ваши требования до сотрудников?

Мониторинг

Необходимо следить за ходом изменений. Договоритесь с микроменеджером о том, как вы будете отслеживать то, что он отказался от старой модели поведения и реализует новую. Совместными усилиями вы сможете выработать механизм мониторинга и оценки результатов его работы над собой.

В экстренных ситуациях, когда от вас потребуется срочное вмешательство и пресечение микроменеджмента, может возникнуть интересный парадокс. А именно – вы сами превратитесь в микроменеджера.