Мой американский МВА

– Да. И последнее: после выбора кандидата ты закрываешь вакансию на портале. Пишешь ФИО назначенного. А всем участникам – краткое письмо с благодарностью, что откликнулись. Если у руководителя, который проводил интервью, есть обратная связь, почему сотрудник не подошёл, то пусть он ее даст. – Шеф замолчал на секунду и продолжил: – Пусть учатся разговаривать с людьми. Мы не установками управляем. А то было бы совсем просто…

Мы запустили банк вакансий в 2015. Он функционирует в нашем Блоке до сих пор. Впервые в Компании информация о вакансиях стала открытой, а не спрятана у кадровика под семью печатями. И заявку может подать любой желающий. Это главная «фишка» банка. Открытость информации. Шеф был за прозрачность. Чем прозрачнее бизнес, тем он эффективнее. Чем больше людям рассказываешь, тем меньше они домысливают. Чем меньше тайн и секретов, тем меньше интриг. А значит, больше времени на продуктивную работу.

24. The butterfly effect. Эффект бабочки

– Том, ко мне снова обратились за повышением зарплаты.

– Кто?

– Сидоров.

– Что говорит?

– Что у него двое детей, жена в декрете, кредиты…

– И что?

– На жизнь не хватает.

– Я плачу за хорошую работу, а не за то, что у кого-то ипотека.

– Ну он хорошо работает, вроде.

– Поэтому получает выше среднего. Повышение зарплаты нужно заслужить, а не выклянчить. И вообще, почему они к тебе ходят, а не к своему руководителю?

– Все равно же ты же принимаешь финальное решение. Вот они и «сокращают» путь.

– Лучше б они затраты сокращали.

– Ха-ха.

– Они не понимают, что это не работает?

– Нет.

– Почему?

– Потому что раньше работало.

Наша система мотивации была «сбита». Она не мотивировала. Вернее, мотивировала не напрягаться. Из серии: «День прошёл, число сменилось, ничего не изменилось». Люди привыкли, что дают тем, кто громче ноет или чаще просит. Что можно ходить за спиной своего руководителя. Что при реорганизации всем немного добавляют. Что коэффициент годового бонуса у всех одинаковый. Что «Благодарности» Компании вручаются не за конкретные заслуги, а по очереди или к юбилейным датам…

– У Сидорова есть «Благодарность» Компании?

– Только «Благодарственное письмо».

– Когда давали?

– Три года назад.

– Значит, пора вручить «Благодарность». Так, следующий по алфавиту кто?

И так по всем сотрудникам. У людей просто не формировалось представление, что нужно работать хорошо, тогда получишь бонусы, признание и повышение. Закреплялось убеждение, что нужно просто подождать и все дадут.

«В очередь, сукины дети. В очередь!» – если выражаться языком классика.

Но крайности было две. Как притча передавалась история о директоре, к которому пришли технологи и рассказали о недорогом и элегантном решении для одной из установок завода. Оно приносило уйму денег Компании при минимальных затратах. В ответ он приказал наказать работников за то, что так долго не могли это придумать. Ну о какой мотивации можно было говорить? Когда люди не знали, за что их похвалят, а за что накажут?

Шеф менял все это медленно и через большое сопротивление. Помню, как он объяснял  влияние годовой оценки на мотивацию.

– Знаешь, что происходит, когда ты выплачиваешь всем одинаковый годовой бонус?

– Что?

– Сотрудник, который работал очень хорошо и достиг больших результатов, может, расстроится немного, потому что несправедливо. Но, скорее всего, продолжит работать хорошо.

– Почему?

– Потому что работать хорошо – это привычка. А вот сотрудник, который работал плохо, но при этом получил высокую оценку, подумает…?

– Зачем напрягаться, если все равно заплатят одинаково.

– Точно! Это сформирует у него определенное поведение дальше. Неправильное. Работать спустя рукава. И в следующем году он продолжит «ничегонеделание». И все мои лозунги и речи о сверхцелях так и останутся лозунгами.

– И будешь ты один их достигать…

– Нельзя поощрять плохое поведение. Запомни! Это путь к разрушению! Хвали за хорошее. Всегда. Если можно – прилюдно. Тогда хорошего будет больше.

Нам кажется, что все это мелочи. Ну, подумаешь, раздали всем «Благодарности». Ну, подумаешь, поставили всем высокий коэффициент и все работники получили хороший бонус. Ну, подумаешь, наказали невиновных. Ну, подумаешь, наградили непричастных.

Мы недооцениваем влияние таких «мелочей» на финальный результат.

Не было гвоздя –
Подкова пропала.
Не было подковы –
Лошадь захромала.
Лошадь захромала –
Командир убит.
Конница разбита –
Армия бежит.
Враг вступает в город,
Пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице
Не было гвоздя.

(стихотворение Самуила Маршака «Гвоздь и подкова»)

В естественных науках свойство некоторых хаотичных систем, когда незначительное влияние на неё может иметь большие и непредсказуемые последствия в совершенно другом месте, получило название «эффект бабочки».