Мой американский МВА

Опасность мелочей в том, что люди склонны недооценивать их. Потому и разрешают себе. Сначала одну мелочь. Потом вторую. Потом третью… Сначала одну плюшку, потом вторую конфету, потом пончик.

И вот был худым Вася, стал толстым. Была система мотивации, стал хаос.

Мелочей не бывает. Потому что все – мелочь. И все большое – мелочь. Потому что состоит из них.

25. Like a penny saved is a penny earned. Про деньги

Это были 2000-е. Бизнес Компании набирал обороты, доходность была высокая, денежный поток стабилен и высок. Но работали мы не особо эффективно. Мыслили тоннами, а не долларами. Бабло есть, зачем экономить? В общем, деньги никто не считал. Кроме шефа.

Планерка. Начальник производственного управления докладывает про одну из площадок.

– Стоим.

– Почему стоим?

– Планово.

– Летом планово стоит риформинг и изомеризация?

– Да.

– Самый спрос на бензин, и мы стоим? Причина?

– Катализатор сдох. Пересыпаем и регенерируем.

– Как часто?

– Раз в год такой цикл.

– Сколько дней стоять будем?

– Неделю!

– Ты шутишь? Вы планируете пересыпать катализатор каждый год, летом, в самый пик спроса на бензин, в течение недели?

– Ну-у-у…

– А ты в курсе, что лучшая мировая практика – это регенерировать или пересыпать его онлайн, не останавливая установку.

– Нереально!

– Раз кто-то это делает, значит, это реально. С тех пор, как один человек улетел на Луну, это стало реально. Идти считай LPO.

– Что это?

– Lost profit opportunity (Упущенная возможность выгоды – англ.). Посчитай, сколько нам стоит день простоя. Сколько мы недозарабатываем. И умножь на все риформинги и изомеризации по всем площадкам. Я думаю, цифра тебя удивит.

Вообще его отношение к деньгам можно описать как «бережное». Хотя сначала я думала, что он просто скупердяй. Ну представьте, вернулись из командировки. Я отчиталась по расходам, получила деньги в кассе за двоих. Наличными, 15606 рублей за себя и 23404 рублей за шефа. Так как 6+4=10, то кассир выдала мне десять рублей одной купюрой. Сижу за столом, раскладываю по кучкам. Выходит шеф.

– Что это?

– Деньги за командировку.

– Где мои?

Показываю на кучку слева. Шеф берет и пересчитывает.

– Не хватает четыре рубля.

– Я знаю. Она дала одной купюрой. – Показываю ему десятирублевую банкноту.

– Почему она так сделала?

– Да откуда я знаю.

Шеф проверяет кошелек.

– У меня нет сдачи с 10 рублей.

Я в замешательстве. Мы что, правда будем делить «десятку»? Пока я размышляю, шеф забирает деньги и уходит в свой кабинет. На следующее утро первое, что я нашла на своем столе, – это шесть рублей. Его философия простая. Мне чужого не надо, но дайте всё, что положено, до копейки. С деньгами компании он обращался так же бережно, как и со своими. Считал всё, просчитывал разные варианты, выбирал самый выгодный и только потом принимал решение.

Вообще это вот щедрое «Всем шампанского!» я слышала только от русских. Иностранцы, с которыми довелось общаться, такое не произнесут. И это не про жадность или бедность. Это про взрослость.

26. Chain of command. Про суббординацию

– Вот.

– Что вот?

– Это письмо, которое написал директор завода президенту Компании.

– О чем?

– Просит финансирование на проект.

– Какая резолюция?

– Согласовано.

Том пробежался глазами по тексту и посмотрел на цифры.

– Кто из отдела инвестиционного анализа смотрел это письмо?

– Никто. Директор сам решил, что этот проект заводу необходим, записался на прием к президенту. Ну и «продал» ему идею.

– Директор может САМ решить многое. Только инвестиционные проекты – это наша общая ответственность.

Раньше, когда блока по нефтепереработке как такового не было, директорам приходилось многие вопросы решать самостоятельно. Отстаивать бюджет, ремонтный фонд, «продавать идею» инвестпроекта. И самые «зубастые» или авторитетные делали это без проблем. Некоторым приходилось туго.

В 2006 году, когда был создан блок нефтепереработки, эти функции «защитить и помочь» взял на себя Том. На одном из первых совещаний он сказал директорам, что его задача – искать ресурсы и ломать административные барьеры, а их – заниматься заводом и думать об эффективности.

– Я не запрещаю вам ходить к президенту. Наоборот, поддерживаю. Обязательно приезжайте и рассказывайте о своем предприятии, тем более что на вас не только операционное управление активом, но и административные функции по взаимодействию с региональными властями. Это то, что только вы сможете ему рассказать. Но если вы выходите на верхний уровень с какой-то просьбой или проблемой, то прошу ставить меня в известность. Во-первых, чтобы я попробовал ее решить сам. Во-вторых, чтобы я вас поддержал. Один голос – это тихо. Если мы говорим хором, шанс что нас услышат, больше. Ну и в-третьих, я не люблю сюрпризы.