Мои годы в General Motors

Когда Пьер Дюпон стал президентом, Джон Раскоб оставался председателем финансового комитета и в течение нескольких лет занимал должность официального представителя корпорации. Эмори Хаскел и я стали правой и левой рукой Пьера Дюпона. В заявлении, сделанном на заседании совета директоров 30 декабря 1920 года, Пьер Дюпон сообщил, что Эмори Хаскел и я «наделены полномочиями для решения административных вопросов, выполняя функции исполнительного комитета в период между его заседаниями и замещая президента на время его отсутствия». Исполнительный комитет был сформирован заново и временно сокращен до четырех человек: Пьера Дюпона, Джона Раскоба, Эмори Хаскела и меня. Новый комитет взял под контроль политику хозяйственной деятельности корпорации, а также часть административных задач. Прежний исполнительный комитет, состоявший в основном из руководителей подразделений, был преобразован в консультативный комитет по производственной деятельности.

Эти изменения, которые можно рассматривать как чрезвычайные меры, совпали с масштабной реорганизацией General Motors, затронувшей основы производства. Язык протоколов был лаконичным, но решения, принятые на заседаниях, имели далеко идущие последствия. Приведу один пример. Запись о первом бизнес-решении новой администрации от 30 декабря 1920 года, принятом на последнем заседании исполнительного комитета в старом составе, гласила:

«Президент представил на рассмотрение исполнительного комитета новую организационную структуру корпорации и пояснительное письмо, обсуждение которых состоялось во время заседания» (прим. 3–1).

Решение было единогласно принято и направлено совету директоров, который также его утвердил. Решение вступило в силу 3 января 1921 года.

Принятый тогда план был измененной версией плана «Исследование организационной структуры», составленного мной примерно год назад и переданного на рассмотрение Уильяму Дюранту (прим. 3–2). Этот план, включающий описание базовых принципов децентрализации, стал фундаментом управленческой политики современной корпорации General Motors и тем самым оказал широкое влияние на промышленность США. В связи с этим я считаю нужным сообщить некоторые сведения о его разработки и содержании.

Что касается первого, некоторые исследователи полагали, что General Motors позаимствовала децентрализованный тип организационной структуры у группы du Pont, что является естественным результатом взаимодействия этих двух компаний. В то время руководители обеих компаний независимо друг от друга решали проблемы организационной структуры и в конечном итоге пришли к одинаковому решению – принципам децентрализации. Однако их отправные точки были противоположны. Группа du Pont изначально имела централизованную структуру, широко распространенную на заре развития американской промышленности, а General Motors начинала свою историю с полной децентрализации. Теперь General Motors требовалось выработать принципы координирования, не теряя преимуществ децентрализации. Разная предыстория General Motors Corporation и группы du Pont, а также различия в сути и маркетинговом продвижении их продукции не позволяли с равной эффективностью применить к обеим компаниям одну организационную модель.

Группа du Pont в течение нескольких лет работала над вопросами реорганизации компании, но свой план децентрализации она приняла лишь спустя девять месяцев после утверждения плана организационной структуры в General Motors. Эти два плана отличались в деталях, а общей была лишь методология управления на основе децентрализации.

Возникало два типа проблем оперативного управления. Одни были вызваны слишком жесткой централизацией, как в группе du Pont, а другие – избыточной децентрализацией, как в General Motors. Вскоре с этими проблемами столкнулись многие крупные производственные предприятия США. Возможно, General Motors и группа du Pont раньше столкнулись с организационными проблемами и стали работать над их решением, поскольку в 1920–1921 годах их производственные проблемы оказались более сложными и масштабными, чем у большинства американских промышленных предприятий того времени. Я также считаю, что мы признавали существующие проблемы и рассматривали ситуацию с позиции принципов и основ организационной структуры в большей степени, чем подавляющее число бизнесменов нашего времени. В то время мы уделяли организационной структуре больше внимания, чем это практиковалось в университетах. Если приведенные ниже рассуждения покажутся вам научными и теоретическими, я уверяю вас, это не так.