Мои годы в General Motors

Все же для меня был важен не только доход от моих подразделений – будучи членом исполнительного комитета и представляя высшее руководство предприятия, я стал смотреть на вещи с точки зрения всей корпорации. Суть в том, что никто не знал, какой вклад в общее дело вносило каждое подразделение, – прибыльно оно или убыточно. И поскольку никто не мог указать источник эффективности или низкой производительности, у нас не было объективных критериев для распределения новых инвестиций. Именно в этом заключалась одна из сложностей, с которой столкнулась программа расширения корпорации. Естественно, подразделения конкурировали за инвестиционные фонды, но руководство компании вопреки здравому смыслу не могло распорядиться деньгами с максимальной выгодой. Неудивительно, что в отсутствие объективной картины между руководителями корпорации возникали разногласия. Более того, некоторые руководители, не обладавшие широтой восприятия, использовали свое место в исполнительном комитете для продвижения интересов своих подразделений.

Я поднял вопрос взаимодействия между подразделениями с Уильямом Дюрантом прежде, чем перешел в General Motors. Моя точка зрения по этому вопросу была хорошо известна, и 31 декабря 1918 года меня назначили председателем комитета, которому вменялось «сформулировать правила взаимодействия подразделений». К следующему лету я составил отчет и представил его на рассмотрение исполнительного комитета 6 декабря 1919 года. Я процитирую здесь несколько основополагающих принципов управления, которые тогда были новыми, а сегодня стали общепризнанными. Думаю, они актуальны до сих пор.

Главную мысль я сформулировал следующим образом.

«Прибыль компании в ее абстрактном представлении не является показателем ценности этой компании. При доходе 100 тыс. долл. бизнес может считаться очень прибыльным, что оправдывает его расширение и использование всех дополнительных фондов и ресурсов, которыми можно выгодно распорядиться. С другой стороны, бизнес с годовым оборотом 100 тыс. долл. может быть и убыточным, тогда речь идет не о расширении, но, возможно, о его ликвидации, если не будут найдены более эффективные источники дохода. Таким образом, суть не в размере дохода, а в соотношении дохода и реального размера инвестиций в этот бизнес. Если при составлении планов не учесть этот принцип, нелогичные, низкие результаты и плохая статистика неизбежны.

Для меня этот принцип очевиден. Я считаю стратегической целью бизнеса прибыль на капитал, и если в каком-то конкретном случае прибыль в долгосрочной перспективе недостаточно высока, необходимо скорректировать дефицит или предпочесть этому виду деятельности другой, более прибыльный».

Что касается продаж сторонним заказчикам, в своем отчете я указал, что цена реализации определяется рынком, и если продажи принесут желаемый уровень дохода, расширение компании может быть оправданно. При взаимодействии подразделений я рекомендовал взять в качестве отправной точки цену продукции и установить небольшую норму доходности исключительно в качестве ориентира. Во избежание протекции подразделения-поставщика, который может иметь высокие издержки производства, я рекомендовал ряд мер, включающих анализ оперативной деятельности и по возможности сравнение со сторонними конкурирующими производствами. Здесь я хочу подчеркнуть не методику, которую многие знают лучше меня, а общий принцип доходности как меру ценности бизнеса. Именно этой идеей я руководствовался, думая о проблемах управления корпорацией.

Размышляя о влиянии доходности на децентрализацию и об отношении части к целому, я пришел к нескольким выводам, которыми и хочу с вами поделиться.

О влиянии на организацию: