Мои годы в General Motors

Работая над общей стратегией, мы учли и другие критерии, которые можно использовать как самостоятельные. Например, мы считали политику действенной, если наши автомобили как минимум конструктивно не уступали лучшим образцам в данном сегменте рынка. При этом не нужно становиться лидером отрасли или проводить рискованные эксперименты. Разумеется, я предпочитал такой подход огульному стремлению к замене стандартной модели Chevrolet на принципиально новую модель. Возможно, эта модель, в случае ее успешности, помогла бы достичь цели, но я предпочитал опираться прежде всего на общую бизнес-стратегию. Поскольку политика была утверждена, из этого следовало, что Пьер Дюпон также согласился соблюдать ее основные принципы, по крайней мере теоретически. Мы, как члены специального комитета, конечно, понимали, что автомобили General Motors могли рассчитывать на лидирующие позиции во всех сегментах рынка. Мы утверждали, что получим такую возможность благодаря широкому модельному ряду, однако наши 12 % рынка не давали нам никаких преимуществ в этом отношении. Мы рассчитывали на то, что не хуже других и можем превзойти их с точки зрения модельного ряда и стандартов качества.

Такой же подход мы применяли и к производственной деятельности, где нам приходилось считаться с Ford. Как мы уже говорили, нам не нужно было любой ценой превзойти главного конкурента в случае каждой конкретной модели, равно как и в области рекламы, продаж и сервиса. Главное преимущество, которое мы старались реализовать, – взаимодействие подразделений и согласованное применение различных политик. Логично было ожидать, что согласованная работа наших заводов повысит общую эффективность корпорации по сравнению с временами, когда подразделения преследовали разные цели. То же самое справедливо в отношении работы технического и других отделов. Повышая свои стандарты, мы вполне могли рассчитывать на то, что сможем сравняться с лучшими представителями в каждом сегменте рынка и в каком-то отношении превзойти их. Согласно плану взаимодействия подразделений, слаженная работа позволяла обеспечить большие объемы выпуска продукции при меньших затратах. И в те времена, когда наши продажи легковых и грузовых автомобилей составляли лишь небольшую долю рынка США, мы все же верили, что благодаря единой политике бизнеса во всех сегментах рынка автомобили General Motors займут лидирующие позиции во всех категориях по технической реализации, а также по производству, рекламе, продажам и другим аспектам.

Утвердив эти положения, мы приняли резолюцию исполнительного комитета, которая была передана нам на рассмотрение. В ней предусматривалась разработка и создание двух новых автомобилей – один не дороже 600 долл., второй не дороже 900 долл. Специальный комитет также рекомендовал еще четыре модели строго в указанных ценовых диапазонах. Согласно рекомендациям комитета, корпорация должна была производить всего шесть стандартных моделей, чтобы как можно скорее свести весь модельный ряд к следующим ценовым сегментам:

1. 450–600 долл.

2. 600–900 долл.

3. 900–1200 долл.

4. 1200–1700 долл.

5. 1700–2500 долл.

6. 2500–3500 долл.

Предполагалось, что эта абсолютно новая теоретическая структура по сравнению с реальными ценовыми категориями General Motors, о которых я говорил ранее в этой главе, сократит число семейств автомобилей с семи до шести (или с десяти до шести, если считать Chevrolet FB, Olds с шести – и восьмицилиндровым двигателем за отдельные машины, как в общем-то и было на самом деле). Эта классификация также включала низший ценовой диапазон, пока «пустой». В среднем ценовом диапазоне у нас было восемь автомобилей, из которых следовало оставить четыре. Новая ценовая структура означала, что модельный ряд General Motors должен стать единым целым, где каждый автомобиль – это часть общей концепции модельного ряда.