Мои годы в General Motors

Суть товарной политики заключалась в производстве модельного ряда автомобилей с градацией по цене и качеству. Этот принцип отражал важное отличие концепции рынка General Motors от концепции Ford. Политика General Motors подразумевала стратегию конкуренции Chevrolet с Model T. Если бы не наша товарная политика, у Генри Форда в то время не было бы конкурентов в этом сегменте рынка.

В 1921 году Генри Форду принадлежало примерно 60 % всего рынка легковых и грузовых автомобилей по объему производства, а Chevrolet – примерно 4 %. Поскольку компания Ford практически полностью завладела низшим ценовым диапазоном, конкурировать с ней напрямую было сущим самоубийством. Даже средств Министерства финансов США не хватило бы, чтобы покрыть затраты на завоевание его доли рынка, если бы игра велась по его правилам. Мы выбрали другую стратегию – «отщипнуть» кусочек от верхней части его ценового сегмента, рассматривая ее как отдельный ценовой класс, и таким образом утвердить объемы производства Chevrolet, которые будут приносить прибыль. В последующие годы, когда предпочтения покупателей менялись, новая политика General Motors точно соответствовала им.

Но хотя новая концепция давала нам направление, она, как оказалось, была сформулирована преждевременно. Ее принципы стали работать в полную силу лишь после ряда событий на автомобильном рынке. Кроме того, некоторые события в General Motors, в частности, связанные с исследованиями и разработками принципиально новой модели автомобиля, сдерживали применение новой концепции бизнеса, и на протяжении следующих двух лет положение General Motors оставалось неопределенным.

Глава 5 Двигатель с «медным охлаждением»

Логично предположить, что после принятия концепции управления и принципов производства автомобилей новое руководство приступит к их претворению в жизнь. Но на деле все оказалось не так. В следующие два с половиной года, то есть на протяжении большей части первого периода работы нового руководства, мы отошли и даже нарушили эти базовые принципы. Иначе говоря, человеческая логика и логика истории разошлись. Это болезненная глава для General Motors, но без нее мой рассказ о развитии компании не был бы полным. Именно такие уроки часто оказываются самыми ценными. Мы потратили 1921 и 1922 годы не напрасно, это было время обучения, которое оказалось во многом полезным для формирования корпорации.

Проблема заключалась в конфликте между исследовательской организацией и производственными подразделениями, параллельно разгорался конфликт между высшим руководством и главами подразделений. Предмет конфликта был прост: Пьер С. Дюпон предложил заменить традиционно выпускаемые корпорацией двигатели с водяным охлаждением двигателем, охлаждаемым воздухом, – новая революционная разработка Кеттеринга.

История началась в 1918 году, когда Кеттеринг начал экспериментировать с двигателем с воздушным охлаждением в одной из своих мастерских в Дейтоне. К этому времени двигатели с водяным охлаждением уже использовались в США на автомобилях Franklin и других. Известный на тот момент принцип воздушного охлаждения заключался в отведении излишков тепла через стенки двигателя: к ним крепились теплообменные пластины, которые обдувались вентилятором. На автомобилях Franklin применялись чугунные пластины. Кеттеринг предложил изготавливать теплоотводящие пластины из меди, так как теплопроводность меди на порядок выше, чем чугуна, и крепить их к стенкам двигателя с помощью пайки или сварки. Это была совершенно новая технология как в области двигателестроения, так и в металлургии. Кеттеринг обнаружил ряд сложных конструкторских проблем, связанных с расширением и сжатием этих двух металлов, но он уже нашел решения и даже проверял некоторые из них на практике. Оставались еще вопросы производства, но к ним, естественно, следовало приступать позже.