Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

В начале 1970-х, когда мы открывали в Лондоне наш первый магазин грампластинок, огромной популярностью пользовались кофе-бары. Как каждый крутой парень моего поколения, я, бывало, часами торчал в маленьком кофе-баре за углом, который держали греки, с одинокой чашечкой эспрессо (а то и вовсе со стаканом воды, если с деньгами было туго). В сущности, в этих маленьких кафе царила именно та атмосфера «спокойствия и расслабления», в которой мы придумывали, как увеличить продажи записей. Как раз в то время, когда мы предлагали бесплатный кофе сидящим на креслах-мешках покупателям, трое молодых друзей в Сиэтле начинали свой бизнес по продаже кофе. Первоначально троица собиралась продавать упаковки свежеобжаренных кофейных зерен, но скоро перешли на молотый кофе, а потом открыли свою первую кофейню. Глядя на успехи, достигнутые этим предприятием, которому суждено было стать мировым брендом Starbucks, особенно в свете того, что произошло с нашим звукозаписывающим бизнесом, я подчас думаю: может, нам тогда надо было все делать наоборот – кофе продавать, а записи отдавать бесплатно!

Если мы так и не стали продавать кофе, то Starbucks со временем подключилась к музыкальному бизнесу, вступив в товарищество с Apple. Они сотрудничали, продавая музыку как часть «атмосферы кофейни», и в 2006 г. Apple выделила для Starbucks Entertainment место в iTunes Store для продажи музыки, звучащей в заведениях Starbucks.

Рост Starbucks до международного уровня – яркий пример преимущества IPO, когда полученные от продажи акций средства способствовали превращению маленькой собачки из Сиэтла в Кинг-Конга, абсолютного лидера глобального масштаба. Наверное, они могли бы усилить контроль и достичь тех же самых результатов и будучи частной компанией, но тогда это случилось бы намного позже. На момент выхода на IPO в 1992 г. Starbucks было уже двадцать лет, но она владела лишь 140 кофейнями (причем только в США и Канаде) с годовым доходом $73 млн. Акции на сумму, составляющую 12 % от стоимости компании, принесли ей примерно $25 млн, которые Starbucks использовала в качестве трамплина, позволившего в течение двух лет удвоить число кофеен и в два раза повысить стоимость акций. К концу 2012 г. у Starbucks было около 20 000 заведений в 62 странах и свыше $13 млрд доходов! А это о-о-очень много кофейных зерен!

Моя любимая история, связанная со Starbucks, касается названия бренда, которое, как и у Virgin, вначале должно было быть совсем другим. В нашем случае в финал вышли два претендента: Slipped Disc Records и Virgin. Должен признаться, мне больше нравилось Slipped Disc[6], но, к счастью для всех, в тот день победу одержало название Virgin. Я говорю «к счастью», потому что, с одной стороны, оно звучало бы забавно применительно к студии звукозаписи, а с другой – сочетания «Slipped Disc Airlines», «Slipped Disc Health and Fitness Clubs» и «Slipped Disc Hotels» могли бы скверно отразиться на маркетинговой деятельности. Что касается Starbucks, то при основании компании в Сиэтле владельцы планировали дать ей название Pequod в честь китобойного судна из романа Мелвилла «Моби Дик». Однако в последнюю минуту по какой-то причине они вдруг решили назвать ее по имени первого помощника капитана судна Старбака. Представьте – почти миллион человек в разных частях света говорят: «Давай-ка сходим в Pequod’s на чашку латте». В то же время «Пойду выпью “венте ванилла” в Virgin – ты со мной?» тоже хорошо звучит.

Собачка мала, да зубки остры

Когда Рон Фарис был директором по маркетингу в Virgin Mobile USA, он как-то рассказал мне, что в отделе маркетинга Virgin Mobile ходила дежурная шутка, что якобы AT&T тратит на рекламу в одном выпуске шоу «Американский идол» (American Idol) больше, чем мы за целый год. В действительности это давняя традиция практически в каждой компании из группы Virgin, за редким исключением (как реклама Virgin Media со спринтером Усейном Болтом). Чтобы нас заметили, мы всегда полагались на интеллектуальную авангардную креативность и довольно самокритичный юмор – в надежде, что, как говорится, «бахнет намного громче за намного меньшие деньги». Соцсети совершили революционный переворот в медиа и изменили правила игры, предоставив маленьким собакам среду, в которой они могут гавкать куда громче, чем могли себе позволить в традиционных средствах рекламы, охваченных статистическим учетом, таких как телевидение и печать. И все же уровень креативности, необходимый для того, чтобы разместить в «Твиттере» актуальную, захватывающую информацию о продукте, которая завладела бы сердцами, умами и, наконец, кошельками целевой аудитории, – вот что по-прежнему отличает бренд-победитель от брендов-неудачников. И эта высокая креативность не имеет никакого отношения к размеру собаки и определяется скорее остротой зубов и тем, насколько собачка голодна.