Моя жизнь

Поездки, в которые я отправлялся с политическими целями, не слишком отвлекали меня от главной задачи, которую нам предстояло решать после окончания сессии Законодательного собрания штата 1985 года, — развития экономики Арканзаса. Мне нравилось заниматься решением этой задачи и удалось многого добиться. Сначала я должен был покончить с негативными явлениями. Когда компания International Paper объявила о планах закрытия завода, действовавшего с 1920-х годов в Кэмдене, я вылетел в Нью-Йорк, чтобы встретиться с ее президентом Джоном Джорджем, и задал ему вопрос, что нужно сделать, чтобы предприятие продолжало работать. Он выдвинул пять или шесть условий, и я выполнил все, кроме одного. Когда мой друг Тернер Уитсон сообщил мне по телефону, что закрывается обувная фабрика в Кларксвилле, я обратился за похмощью к Дону Манро, которому удалось добиться, чтобы во время самого тяжелого спада в 1980-е годы в Арканзасе продолжали работать шесть обувных предприятий. Я предложил ему помощь в размере одного миллиона долларов, и он приобрел эту фабрику. Рабочие узнали о том, что сохранили свои места, на собрании, организованном, чтобы помочь им получить пособия по безработице и пройти переподготовку.

Когда компания Sanyo сообщила мне, что планирует закрыть свой завод по сборке телевизоров в Форест-Сити, мы с Дейвом Харрингтоном вылетели в японский город Осаку, чтобы встретиться с Сатоси Иуэ, президентом Sanyo, огромной компании, имевшей более 100 тысяч сотрудников по всему миру. Я много лет дружил с Иуэ. После того как в 1980 году я потерпел поражение на выборах губернатора штата Арканзас, он прислал мне прекрасный образчик японской каллиграфии. Надпись гласила: «Хотя река может заставить тебя изменить направление, твердо придерживайся того, во что веришь». Я заказал для этого изречения рамку, и когда в 1982 году снова был избран на пост губернатора, оно висело у входа в нашу спальню, чтобы я видел его каждый день. Я сказал Иуэ, что мы не можем позволить себе потерять рабочие места на предприятии Sanyo в восточном Арканзасе, где в округах дельты Миссисипи уровень безработицы превышал 10 процентов. Я спросил, не откажется ли он от намерения закрыть этот завод, если магазины компании Wal-Mart будут продавать произведенные Sanyo телевизоры. Он согласился, и я вылетел в Арканзас, чтобы обратиться за помощью к Wal-Mart. В сентябре 2003 года Сатоси Иуэ прибыл на завтрак в Чаппакуа. К тому времени компания Wal-Mart купила более 20 миллионов телевизоров этой компании.

Я занимался не только спасательными операциями. Мы также добивались внедрения изобретений, финансировали вновь открытые высокотехнологичные предприятия, вовлекали университеты в процесс создания новых предприятий, организовывали успешные поездки торговых делегаций в страны Европы и Азии и поддерживали расширение таких эффективно работавших заводов, как, например, Daiwa Steel Tube Industries в Пайн-Блаффе и Dana Company в Джонсборо, где производством коробок передач занимались высококвалифицированные рабочие с помощью удивительных роботов.

Нашим главным успехом было то, что мы убедили NUCOR Steel Company начать действовать на северо-востоке Арканзаса. NUCOR была высокоприбыльной компанией, производившей сталь не из руды, а путем переплавки прессованного металлолома. Зарплата рабочих состояла из небольшой суммы, составлявшей обычно более половины их дохода и выдававшейся еженедельно, и премии, размер которой зависел от прибыли. К 1992 году средний доход рабочих NUCOR в Арканзасе составлял около 50 тысяч долларов. Более того, эта компания дополнительно платила каждому работнику по полторы тысячи долларов в год на каждого из его детей, обучавшихся в колледже. Один из сотрудников дал с ее помощью образование одиннадцати своим детям. NUCOR не имела собственного самолета, у нее была небольшая скромная штаб-квартира в арендованном помещении в Северной Каролине. Ее основатель, Кен Иверсон, добился колоссальной преданности сотрудников весьма старомодным способом — он ее заслужил.

В 1980-е годы, когда прибыли компании единственный раз сократились, Иверсон разослал своим сотрудникам письма, в которых извинялся за снижение их зарплаты, которое распространялось на всех, поскольку NUCOR твердо придерживалась политики, исключавшей увольнения. Дополнительные выплаты и расходы делились на всех поровну, кроме самого босса. Иверсон сказал, что в создавшейся неблагоприятной ситуации на рынке нет вины рабочих и в этих обстоятельствах ему самому следует найти выход. Он заявил своим работникам, что себе он снижает зарплату на 60 процентов, то есть в три раза больше, чем им самим. Это было серьезным отходом от сложившейся в последние два десятилетия общей практики повышения жалования руководству компаний гораздо более быстрыми темпами, чем другим сотрудникам, независимо от того, хорошо или плохо шли дела у предприятия. Излишне говорить о том, что ни у одного из сотрудников NUKOR не появилось желания уйти из этой фирмы.