Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

ЧЕК-ЛИСТ

Мы хотим убедиться, что вы готовы к конфигурации и бандлигу продукции. Поэтому помимо десяти советов и рекомендаций мы предлагаем вопросы, которые помогут вам и вашей команде по разработке продукции придумать правильную стратегию конфигурации и бандлинга.

• Цели. Насколько конфигурация/бандлинг продукта способствуют продвижению ваших стратегических и тактических целей?

• Позиционирование. Насколько конфигурация/бандлинг укрепят вашу дифференциацию как компании, способной предложить решение своим клиентам?

• Перекрестные продажи. Насколько конфигурация/бандлинг рекламируют продукты-филлеры, которые помогают перекрестным продажам?

• Психологический порог. Конфигурация/бандлинг выходят за рамки психологического ценового порога? (Это недопустимо.)

• Киллеры. Конфигурация/бандлинг исключают те функции и характеристики, за которые клиенты не готовы платить?

• Синергия. Клиенты получают больше ценности, когда используют товары в комплекте, а не по отдельности?

• Удобство. Насколько ваша конфигурация/бандлинг удобны для клиентов?

• Реакция конкурентов. Можете ли вы структурировать конфигурацию/бандлинг таким образом, чтобы избежать негативной реакции конкурентов?

• Продажи. Ваша конфигурация/бандлинг интересны клиентам?

КОГДА АНБАНДЛИНГ – ПРАВИЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ

Иногда лучше отказаться от бандлинга. Ряд компаний вывели на рынок новые продукты и услуги, разрушившие доминирующие предложения и услуги, которые уже много лет предлагались по принципу «все включено». Ирландская авиакомпания Ryanair – самый яркий пример.

Практически на протяжении всей истории авиаперевозок авиакомпании предлагали комплекты услуг. Стоимость билета включала все: багаж, питание, напитки, подушки и выбор места. Это считалось интегральным предложением. Как можно предлагать эти услуги по отдельности?

А потом появилась Ryanair. Эту компанию открыли в Ирландии в 1985 году, и первые несколько лет дались ей нелегко. В начале 1990-х годов Ryanair поставила перед собой цель – стать первой (и крупнейшей) бюджетной авиакомпанией в Европе, и лидеры компании решили позаимствовать у Southwest Airlines стратегию низких цен и местных рейсов на небольшие расстояния.

Однако Ryanair вывела эту стратегию на кардинально новый уровень: она переосмыслила конфигурацию предложения и бандлинг. И решила разбить его на составные части. Компания предложила одну цену на все места и для всех пассажиров – то есть без бизнес-класса. Однако все остальные услуги были платные – багаж, еда и т. д. – по отдельности[29].

В Европе, особенно в Великобритании, путешествие на самолете считалось роскошью, о которой многие потребители с низким уровнем дохода не могли даже мечтать. И вдруг новая авиакомпания предложила немыслимо низкие цены – £9,99 за рейс из Бристоля (Англия) в Барселону, к примеру. Стали меняться предпочтения и привычки клиентов (а также сегменты). (Такие «сумасшедшие» акции, как £9,99 за билет, до сих пор случаются)[30].

Главная причина успеха Ryanair заключается в том, что клиентов в первую очередь интересовала базовая цена, а не надбавки. По сути, большинство пассажиров в два раза более чувствительны к базовой цене, чем к надбавкам. Анбандлинг помог Ryanair добиться значительно более низкой базовой стоимости, и поэтому предложение так понравилось клиентам.

Финансовые показатели Ryanair шокируют. Годовой доход вырос в пятьдесят раз за тридцать лет и достиг €5 млрд. Чистая прибыль выросла в тридцать пять раз, с €15 млн в 1995 году до €522 млн в 2014 году[31]. Более того, рыночная капитализация компании составила €19 млрд на момент написания книги, в то время как у Lufthansa этот показатель составил €6,4 млрд, несмотря на то, что доход немецкой авиакомпании в шесть раз выше, чем у Ryanair.

Вот уже более двадцати лет клиенты, которые привыкли экономить, отдают предпочтение стратегии анбандлинга Ryanair. Как и акционеры компании.