Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Применение подходов, изложенных в этой книге, привело к двум важным и довольно-таки выгодным результатам. Во-первых, компания теперь может определить уже на раннем этапе разработок, какие продукты отсеять по коммерческим соображениям. Она четко представляет себе, за какое лечение клиенты будут платить, а за какое нет. Выгода огромная: теперь можно направлять средства и сотрудников на разработку тех продуктов, которые имеют наибольшие шансы на клинический и коммерческий успех. Такая уверенность играет критически важную роль для управленцев, акционеров и ученых в отрасли, которая так сильно зависит от новой продукции.

Второе важное преимущество заключалось в том, что рынок намного быстрее принимает новую продукцию компании. Понимая, что нужно клиентам и как продемонстрировать ценность новых лекарств, торговые предложения компании стали намного эффективнее. Это очень важно, если говорить о разных группах клиентов – пациенты, врачи, выписывающие рецепт, больницы и интегрированная сеть здравоохранения, правительство и страховые компании, оплачивающие лекарства. У каждой группы свои потребности, которые различаются еще и по странам.

Анализ рынка позволил ответить на многие вопросы компании и ознаменовал собой конец старым многолетним принципам разработки лекарств. Традиционно медико-биологические компании выстраивали работу отдела исследований и разработок, основываясь на клиническом успехе продукции. Найти лекарство, которое облегчит симптомы или укрепит здоровье без серьезных побочных эффектов, – это критерий для одобрения регулирующих органов, а также для доступа к рынку и коммерческому успеху. Эта компания не исключение.

Однако за последние десять лет произошли радикальные изменения для многих фармацевтических компаний. Топ-менеджеры решили: чтобы получить финансирование для разработки новых лекарств, фармацевтическое подразделение должно доказать, что их новое лекарство стоит таких трат и понравится всем клиентам (особенно тем, которые платят), а не только регулирующим органам.

Новый подход к оценке возможностей

Топ-менеджеры компании знали, что нужно научиться правильно выбирать потенциально выигрышные проекты, поэтому они выбрали новый подход к разработке инноваций, основанный на ценности для клиента. В этой отрасли среди клиентов есть и врачи, которые могут прописать лекарства, организации, которые обычно платят за них (правительство и медицинские страховые компании), и, конечно, сами пациенты. Все они влияют на продажи лекарств, и это нужно учитывать заранее – до того, как вкладывать крупные средства в разработку лечения. Этот подход потребует внести изменения в корпоративную культуру и организационную структуру, на которые в конечном итоге уйдет пять лет.

Но сначала топ-менеджерам предстояло убедить собственных сотрудников. Одна из первых внутренних презентаций нового подхода обозначила три важных шага для компании.

Первое изменение: прислушаться к местным командам, чтобы получить представление о доступе к рынку и ценовом потенциале

Отдел разработок лекарственных препаратов в штаб-квартире компании начал прислушиваться к местным подразделениям и привлекать их к процессу разработки. Никто в фармацевтической компании не работает так тесно с пациентами, врачами и плательщиками, чем местные команды, состоящие из медиков, маркетологов и специалистов по рынку. Разработчикам лекарственных препаратов нужны их знания и информация, чтобы оценить целесообразность нового лекарства.

Если предварительные исследования рынка слишком дорогостоящие, то местные команды выступают в роли потребителей. Есть еще одно преимущество: это позволяет местным командам уже на раннем этапе разработки продукции определить, какие неудовлетворенные потребности клиентов может затронуть новый продукт – еще до клинических испытаний, – вместо того чтобы узнать об этом из главного офиса перед самым выходом продукта на рынок.

Когда местные команды делятся информацией о потребностях клиентов, они чувствуют сопричастность к разработке продукта, с нетерпением ждут его появления и подготавливают будущих клиентов, когда возникает такая возможность (обратите внимание: обсуждения с клиентами ожидаемых лекарственных препаратов строго ограничены). По сути, компания выстроила тесную и абсолютно прозрачную информационную связь между местными командами и главным офисом. Последний шаг – создать внутреннюю информационную систему для мониторинга и применения ранее полученных сведений.

Второе изменение: определить клиническую и экономическую ценность продукта на ранней стадии разработки