Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Клинические испытания лекарственного препарата проходят в несколько этапов, прежде чем он получит одобрение регулирующего органа и войдет в список оплачиваемых лекарств страховых компаний и правительств. Самое важное и дорогостоящее клиническое испытание проходит на третьем этапе. Сторонники нового процесса оптимизации ценности утверждали, что если лучше понимать клиническую, гуманистическую и экономическую ценность лекарства для пациентов, плательщиков и врачей в завершении второго этапа, то на третий этап попадет намного меньше лекарственных препаратов, которые получат, как следствие, больше ресурсов.

По этой причине компания внесла серьезные изменения в ранние этапы разработки продукции. Оперативная группа специалистов сформулировала новые этапы процесса, основанные на опросах клиентов.

Однако оперативная группа реалистично смотрела на масштабы краткосрочных изменений процесса, которые можно внедрить. Она решила не навязывать радикальные преобразования в процесс разработки лекарственных препаратов по принципу «всё или ничего». Иначе это породило бы жаркие споры и раскол между ключевыми членами команды.

Поэтому оперативная группа предложила заметные изменения, но с минимальными разногласиями. Вместо того чтобы заставлять разработчиков лекарственных препаратов строго следовать новым этапам процесса, было намного важнее разъяснить идеи и принципы, лежащие в основе процесса. Что если не все сотрудники стали бы следовать новым принципам? Ничего страшного. Оперативная группа четко объяснила, что нужно изменить и почему: подробная информация о рынке, собранная в конце второго этапа клинических испытаний, значительно повышала шансы на то, что продукты с самой высокой потенциальной ценностью для клиентов переходили на третий этап испытаний.

Третье изменение: улучшить взаимодействие между специалистами клинического отдела, отдела маркетинга и по доступу к рынку, чтобы стимулировать конструктивное решение проблем

Отделы клинических разработок и маркетинга работали отдельно друг от друга, а специалистов по выходу на рынок практически не существовало. Клинический отдел тестировал и создавал продукт, а маркетинговый выводил его на рынок. Новая структура организации все еще предполагала наличие разных групп, но их задачи были тесно взаимосвязаны. Отдел маркетинга занимался врачами, которые выписывали рецепт, клинический отдел – пациентами и медиками, а специалисты по доступу к рынку сосредоточились на потребностях организаций-плательщиков. В таком контексте результаты лечения предоставляли доказательства экономической ценности продукта, а клинические команды создавали его клиническую ценность.

Сотрудничество между клиническим отделом и специалистами по доступу к рынку стало намного активнее в рамках новой модели, притом, что каждая группа, конечно же, не забывала о своих прямых задачах и ответственности. Клиническим исследователям пришлось научиться разбираться в требованиях организаций-плательщиков – оценить стоимость лекарства, сумму компенсации и доступ к рынку. Специалистам по доступу к рынку пришлось научиться формулировать рекомендации так, чтобы исследователи поняли, что нужно организациям-плательщикам, чтобы повысить шансы на успешные переговоры между компанией и плательщиками. Такое взаимопонимание позволило исследователям корректировать свои клинические испытания и разработку продукции своевременно и по делу.

Новый процесс выстроил взаимосвязи между командами, для которых важна экономическая ценность лекарства, и командами, для которых важна клиническая ценность продукта по сравнению с конкурентами (другими словами, ценностная дифференциация). Это крайне важно, чтобы преобразовать процесс разработки продукции согласно тем принципам, которые мы отстаиваем.

Одобрение и регулярная поддержка со стороны топ-менеджмента помогла фармацевтическому гиганту извлечь выгоду из своего нового процесса монетизации инноваций. Они дали зеленый свет первому изменению: перенести анализ ценности продукции на раннюю стадию процесса разработки. Это позволило оперативной группе подготовить глобальную стратегию выпуска продукции на рынок, которая затем получила одобрение топ-менеджмента.

Результат: низкий риск, высокий потенциал