Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Для пилотной версии выберите кандидата – настоящую новую идею, над которой трудится ваша команда. Если вы мультипродуктовая компания, то постарайтесь все максимально упростить. Выберите один продукт, показательный для вашего бизнеса.

Если у вас нет межфункциональной инновационной команды, пора ее собрать. В команду должны войти представители отделов исследований и разработок, производства, ценообразования, маркетинга, продаж и финансов. Выберите человека, который возьмет на себя крайне важные обязанности героя монетизации. Кто это? Это тот, кто несет ответственность за успех инициативы. Поэтому это должно быть лицо авторитетное и ответственное.

Помните историю Optimizely из предыдущей главы? Ключевым фактором успешной монетизации стало назначение героя монетизации во главе команды, который и нес ответственность за весь процесс. У героя монетизации должен быть значительный опыт разработки продукции, и он должен разбираться в сегодняшнем инновационном процессе вашей компании. Кроме того, ему нужно иметь общее представление об организации – особенно о сильных и слабых сторонах и успехах сегодняшнего инновационного процесса. Герой монетизации должен выискивать наиболее оптимальные идеи, которые возникают на межфункциональных собраниях на этапе пилотной версии.

Правила участия членов команды критически важны для успешной работы этих собраний.

1. Каждый член команды несет ответственность за предложенные идеи. Это создает культуру конструктивного конфликта.

2. Дайте людям возможность сказать «нет». У членов команды должно быть право критиковать функции продукта, которые породят переизбыток характеристик или живого мертвеца. Как мы отметили в предыдущих главах, принцип «чем меньше, тем лучше» абсолютно противоречит самой природе разработчиков продукции, которые уверены в том, что «чем больше, тем лучше». Но если люди боятся сказать «нет», вы застрянете на своей старой модели, а новый процесс монетизации никогда никто не запустит.

Запуск и пилотная версия также предполагают распределение бюджета на исследование того, что ключевые клиенты ценят в вашей концепции продукта, и, конечно, их готовности платить за эту ценность. Вам нужно количественное понимание размеров целевого рынка и ценности, которую клиенты видят в вашем новом предложении. Эти данные позволят отделу исследований и разработок определить сегменты потребителей, конфигурацию продукта и стратегию бандлинга: какие характеристики включить, какие отсеять и почему.

Теперь вы готовы выпустить пилотную версию и использовать девять правил монетизации. Так как это пилотная версия, нужно задокументировать ее успехи и неудачи. Однако не забудьте, что нужно целенаправленно провести новый продукт через девять правил и разработать его соответствующим образом. Это многократный процесс, и вряд ли вам удастся блестяще выполнять каждый шаг с первой попытки. Настройтесь на принцип «проверять и учиться».

Масштабирование и закрепление

Часть 1: масштабирование

Масштабировать – значит выбрать несколько продуктов другого типа (в других подразделениях компании, с длинным или коротким эксплуатационным сроком и т. д.), чтобы провести через вашу программу.

Смысл в том, чтобы выбрать по одному продукту из каждой ключевой группы продуктов вашей компании. Это крайне важно в крупных, мультипродуктовых компаниях, потому что, тестируя по одному продукту из каждой группы, вы сможете избежать эффекта «большого взрыва», когда все проекты по разработке новой продукции переводят на новый процесс одновременно. Сначала научимся ползти, а потом ходить; сначала ходить, а потом бегать.

Ниже перечислены шесть элементов масштабирования. Они предназначены в основном для мультипродуктовых компаний. Если же вы однотоварная фирма или маленький стартап, то некоторые действия не применимы к вам, однако мы все-таки рекомендуем вам прочитать обо всех этапах и вычленить полезную для вас информацию!

1. Сверьтесь с планом и схемой, которые вы составили на пилотном этапе. Сформулируйте этапы процесса в виде рабочей диаграммы, которую ваши сотрудники смогли бы понять. Подумайте, нужно ли скорректировать эти шаги в соответствии с особенностями конкретного продукта или группы продуктов.