Мотивация человека

В конце 60-х и начале 70-х гг. XX в. Министерство экономического развития (Office of Economic Opportunity) приняло решение о создании Агентств населенных пунктов (Community Action Agencies; (АНП); «в их создании и деятельности, а также в управлении максимальное участие должны были принимать жители данной местности и члены групп, обслуживаемых данными Агентствами» (McClelland et al., 1975). Агентства, которые разрабатывали программы помощи бедным, должны были по возможности управляться самими бедняками. Однако вскоре стало ясно, что бедняки не имеют опыта управления другими людьми и не способны решительно и эффективно защищать свои интересы перед лицом других членов сообщества. В связи с этим в период с января по апрель 1970 г. для 194 сотрудников различных АНП штата Кентукки был проведен тренинг мотивации власти (McClelland, Rhinesmith & Kristensen, 1975). Цели этого тренинга заключались «в объяснении того, как развить социализированные потребности во власти, благоприятствующие переменам в общине» (McClelland et al., 1975), а также в том, чтобы помочь участникам осознать способы усиления их организаций за счет внушения другим уверенности в себе, за счет сотрудничества, а не конкуренции, за счет выявления и разрешения конфликтов и трудностей, а не отрицания их и за счет стимулирования не пассивности, а активных и решительных действий других людей.

Для достижения этих целей участники тренинга изучили систему обсчета потребности во власти, участвовали в упражнении «Ведение переговоров» и в игре с завязанными глазами (чтобы понять разницу между ситуациями, когда ты — хозяин положения и когда ты беспомощен), а также изучали реальные примеры успешных и неуспешных действий разных общин. В программу тренинга были включены и все установочные задания, перечисленные в табл. 14.1, а именно усиление мотива власти, усовершенствование воспринимаемой вероятности успеха и подчеркивание большой важности оказания более эффективного влияния, если они действительно хотели улучшить ситуацию с оказанием услуг нуждающимся членам своих общин. Степень участия всех работников агентств в тренинге была оценена по шкале от 1 до 4. Средний уровень участия персонала двух агентств был значительно ниже, чем средний уровень участия персонала остальных восьми агентств, что свидетельствовало либо о неэффективности тренинга, либо о незаинтересованности персонала, либо о том, что тренеры не справились со своей задачей.

Примерно через шесть месяцев после тренинга каждый работник агентства был проинтервьюирован аспирантом Университета штата Кентукки, не имевшим никакого отношения к тренингу. По результатам интервью эффективность работников была оценена по шкале от -1 до +2. Шкала была точно такой же, как и при оценке предпринимательской активности: оценка -1 означала, что человек определенно работал хуже, чем до тренинга; оценка 0 — что человек работал практически так же, как всегда; оценка +1 — что человек стал работать значительно лучше, прежде всего это касалось более четкого планирования и привлечения в программы большего числа людей; оценка +2 — что человек работает над новым проектом, получил повышение или проявил необычную инициативу.

На основании этого способа оценки было признано, что 52 % работников агентств, прошедших тренинг, стали работать лучше, чем они работали до тренинга. Но как можно сравнить эту цифру с числом тех, кто, возможно, улучшил свои показатели без всякого тренинга? Базовая цифра может быть определена на основании расчета процента улучшивших свои показатели работников тех двух агентств, для которых тренинг мотивации власти был в свое время признан неэффективным или неудовлетворительным. Интервьюеры признали, что только 25 % сотрудников этих агентств стали работать лучше, хотя, конечно, им было неизвестно, что тренинг мотивации власти в этих агентствах был признан неэффективным. Что же касается сотрудников остальных агентств, то через несколько месяцев после окончания тренинга интервьюеры признали, что из них лучше стали работать 60 %, т. е. речь идет о статистически весьма значимой разнице. Хотя метод оценки и груб, он позволяет сделать вывод о том, что тренинг мотивации власти — эффективный способ превращения сотрудников АНП в более эффективных организаторов и в более влиятельных членов своих общин.

Обучение менеджеров лидерству