Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

После подсчета баллов необходимо вычислить коэффициенты по шкалам «Ориентация во УМЯТ времени» и «Поддержка».

Коэффициент «Ориентация во времени» определяется баллами, набранными по шкале «Ориентация во времени». Он представляет собой отношение количества пунктов, по которым выбраны суждения, свойственные для несамоактуализирующейся личности, к количеству пунктов, по которым выбраны суждения, характерные для самоактуализирующейся личности.

Э. Шостром учитывал, что самоактуализирующаяся личность несовершенна, или, иными словами, психологическое здоровье, которое отождествляется с самореализацией личности, неабсолютно. Человек не всегда ведет себя одинаково, то есть не всегда является компетентным по отношению ко времени.

Коэффициент «Ориентация во времени» представляет собой соотношение компетентности во времени (КВ) и некомпетентности по отношению ко времени (НВ) и является для конкретного человека постоянным. Предполагается, что этот коэффициент для самоактуализирующейся личности представляет соотношение ВН: ВК = 1: 8. Это означает, что один час из каждых девяти часов самоактуализирующаяся личность существует во времени некомпетентным образом. Для средней, «нормальной», личности это соотношение равно ВН: ВК = 1: 6, а для несамоактуализирующейся – ВН: ВК = 1: 3.

Аналогичным образом на основе данных, полученных по второй базовой шкале, можно вычислить коэффициент «Поддержки». Для самоактуализирующейся личности этот коэффициент равен соответственно 1: 3, для «нормального» человека – 1: 2, а у несамоактуализирующейся личности – 1: 1. Это означает, что самоактуализированная личность в трех случаях из четырех руководствуется собственной внутренней мотивацией, не подвержена внешнему влиянию, свободна в собственном выборе.

Тест на самоактуализацию работники фирмы господина Федорова проходили дважды: в начале работы с ними и в конце (общая протяженность периода равняется полугоду). И вот что интересно: в первом тесте показатели самоактуализации были катастрофически низкими. Люди не верили, что в их будущем может хоть что-то измениться, они не ощущали, что от их труда зависит и будущее самой фирмы. Когда же Наталья Денисовна начала реорганизацию, они почувствовали, что атмосфера в коллективе меняется, что и показали экспресс-тесты. А когда я завершала работу с фирмой и было проведено проверочное тестирование, оказалось, что самоактуализированных людей стало намного больше и – тоже немаловажный фактор – самоактуализация никак не была связана с занимаемой в фирме должностью.

Тут нужно отдать должное нашему «кризисному директору». Она постаралась поставить людей в коллективе на те должности, которые соответствовали их способностям и типу личности больше, чем прежде. Ей удалось также (с моей помощью) создать целевые группы внутри коллектива. В эти группы были вовлечены сотрудники, которые наилучшим образом подходили друг к другу по личной мотивации и складу характера. Каждая такая группа была ориентирована на решение какой-то важной для фирмы задачи. Люди перестали работать поодиночке. Теперь они стали более грамотно распределять задачи внутри группы. А лидеры таких групп образовали костяк «команды». И если прежде утро в фирме начиналось с гневных филиппик хозяина на тему, почему какое-то важное задание провалено и кто виноват, то теперь утро начиналось с коллективного обсуждения, чего фирма смогла добиться за предыдущий день, что было упущено и каким образом можно ситуацию улучшить.

Из неконструктивного монолога директора по поводу плохой работы утренние планерки превратились в конструктивное планирование действий коллектива. Наталья Денисовна, в отличие от господина Федорова, умела оставаться спокойной даже в конфликтной ситуации. Она легко обходила острые проблемы и перенаправляла внимание от личных амбиций и споров не по существу к глубокому анализу проблемы в целом. Сам господин Федоров, как и обещал, в этих обсуждениях участия не принимал. Да ему-то это участие не было нужно: Наталья Денисовна быстро рисовала сложившуюся картину и меры, которые могут быть приняты. Он имел право наложить на решение коллектива свое вето. Правда, не было случая, чтобы этим правом он воспользовался, потому как «кризисному директору» удавалось разрулить ситуацию в самом начале ее возникновения.

После двух месяцев постоянной работы с людьми на мой вопрос, как ему видится климат в коллективе, господин Федоров отвечал с удивлением:

– А им, кажется, нравится работать… Если я, конечно, не обманываюсь…

Он не обманывался. Им нравилось. Они поняли, что работа может быть не только вынужденным занятием, но и делом, приносящим удовольствие.

Какое оно – начальство?