Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

Можете, если считаете себя демократом, задать себе такие вопросы:

1. Вы устанавливаете повестку дня без участия всех членов вашей команды?

2. Как часто во время совещаний Вы предлагаете обсудить сложную или вызывающую затруднения ситуацию позже (отдельно)?

3. Вы когда-нибудь поручали кому-нибудь еще проводить совещания команды?

4. Кто определяет критерии и способы определения успеха команды?

5. На совещаниях вашей команды Вы говорите более чем 10 % от времени совещания?

6. Если бы Вы были в отпуске, собиралась бы Ваша команда на совещания без Вашей специальной установки и организации этого совещания?

7. Прерываете ли Вы высказывания других, чтобы сделать Ваше замечание?

Как говорится на сайте http://hr.monster.com/, если Вы руководитель реальной команды, то Ваши ответы должны быть следующими:

1. Нет.

2. Никогда.

3. Председатель собраний регулярно меняется.

4. Вся команда.

5. Нет.

6. Они хотели бы.

7. Нет, никогда.

Команда создается только при демократическом управлении. Во всех остальных случаях это все что угодно – группа ценных специалистов на «прикорме» директора, боевой отряд администрации – только не команда единомышленников. Команда всегда имеет общие цели и единую стратегию их достижения, каждый член команды реализует те аспекты, которые может наиболее успешно достичь. То есть на пути к единой цели существует масса более мелких, которые распределяются между членами команды. И от того, как сплоченно команда действует, будет зависеть, сможет ли она достичь своей единой цели. А для этого все члены команды должны обмениваться информацией, обсуждать ее, предлагать способы решения, выслушивать критику, принимать или отвергать эту критику, усовершенствовать предложенный путь движения к целям, то есть из человекороботов люди превращаются в главную силу достижения командной цели.

И такое командное сплочение ни при авторитарном управлении (когда слышен только голос хозяина), ни при либеральном управлении (когда начальство управляет примерно так, как добрый барин своими крестьянами в крепостнической России) невозможно. Только демократическое управление дает возможность существования целеустремленного и мобильного коллектива. У него настоящая кипучая, интересная жизнь. Необязательно – простая жизнь. Но только в команде люди способны отказываться от чего-то и не испытывать при этом обиды на руководство, поскольку они сами принимали осознанное решение.

В некоторых случаях они могут даже мотивированно пойти на снижение заработной платы, и это будет коллективное решение, а не спущенный сверху приказ, с которым обычно персонал не соглашается. Между прочим, по денежному вопросу сразу можно определить, что перед вами – команда, готовая к самоограничениям в критической ситуации, или просто группа людей, которую хозяева красиво именуют «своей командой».

«Хозяйская команда» на урезание денежного пособия не согласится, личные интересы тут будут преобладающими. А демократическая команда пойдет на такой шаг, если перед ней встанет вопрос: распасться или преодолеть экономические трудности, но сохранить специалистов. Как правило, выбирается второй путь, хотя он и более болезненный и тяжелый.

Кеннет Т. Гаффей пишет, что задача лидера команды состоит не в том, чтобы ставить перед командой какие-то цели, а в том, чтобы так ее организовать, что сами члены команды начинают формулировать цели и находить пути для их достижения. Поэтому лидер должен спокойно относиться к тому, что вроде бы власть у него ускользает между пальцев. На самом деле не ускользает. Хороший лидер должен уметь выпускать эту власть, когда необходимо, и забирать, когда нужно твердо провести команду на каком-то отрезке пути.

Наталья Денисовна, будучи по природе человеком мягким, но решительным, отлично сумела справиться с этим нелегким постом. Сотрудники смогли принять ее в качестве лидера, несмотря на то что она не была выдвинута из их среды, а «пришла по назначению». Обычно это бывает несколько сложнее. И в какой-то мере на успех такого внедрения повлияла ситуация в стране. Но так будет не всегда. В более благополучное, некризисное, время процесс вхождения во власть будет сложнее. Главное, чтобы устанавливающий новые отношения в коллективе человек обладал качествами демократического лидера. Тогда он создаст и настоящую команду.

Джон Коттер, например, предлагает восьмиступенчатую модель изменений преобразования раздробленного коллектива в полноценную команду.

1. Ощущение безотлагательности.

Любые изменения начинаются с понимания того, что они необходимы, то есть безотлагательны. Для создания доказательной базы рекомендуется исследовать рынок и конкурентоспособные факторы, обеспечив этой информацией организацию. Обсуждая угрозы и возможности на рынке, а также сильные и слабые стороны организации, нужно убедить всех, что фирме необходимо эффективно ответить на изменяющиеся условия.