Мотивация к работе. Теория Херцберга

– Почему несчастные? Я каждый день на работе оформляю платежки и мне это очень нравиться.

Этот подслушанный диалог заставляет задуматься о том, насколько разные бывают люди. В том числе и в эмоциональном восприятии содержания работы. Тем не менее, мы часто судим о том, что хорошо и что плохо, что нравиться в работе и что не нравиться, за других, исходя из собственных представлений. Это одна из самых распространенных ошибок руководителя.

Вывод: меняя содержание работы, следует учитывать индивидуальные особенности сотрудника – далеко не всем нравиться обогащение работы, связанное с изменяющимися обязанностями, новыми сложными задачами. Многие люди комфортно чувствуют себя, когда выполняют постоянные, повторяющиеся функции, именно это их мотивирует.

Непридуманные истории

Компания приняла решение о создании внутреннего корпоративного сайта. Помимо разработки технической части в задачу входило наполнение разделов сайта контентом. Многие сотрудники и менеджеры, искренне увлеченные идеей, добровольно вызвались участвовать в проекте. Во время одного из совещаний на вопрос руководителя: что можно предпринять для успеха проекта? один из участников предложил придумать формы поощрения, награждения авторов лучших статей, лучших разделов сайта. При этом речь не шла о материальном вознаграждении. Ответ руководителя проекта: «Не вижу в этом никакой необходимости. Это и так ваша работа», – вызвал крайне негативную реакцию всех присутствующих. В результате большая часть тех, кто готов был помочь в подготовке статей, отказались участвовать в проекте под теми или иными благовидным предлогом. Если мы воспринимаем дополнительные усилия сотрудников как обязанность, никак не отмечая и не поощряя их, то не удивляйтесь тому, что энтузиазм рано или поздно (а скорее всего, рано) иссякнет.

Вывод: успешное решение новых, сложных задач, выполнение сотрудником дополнительных функции может само по себе мотивировать работника, особенно когда задачи совпадают с его личными интересами в развитии. Однако, поощряя и отмечая (необязательно материально) его успехи и достижения, мы можем существенно усилить мотивационный эффект, и наоборот.

Разумеется, возможности обогащения труда ограничены особенностями его содержания. Действительно, сложно разнообразить функции служащих ресепшн, рабочих, занятых в конвейерном производстве, и т.д. Однако возможности поощрять достижения практически неограниченны, по крайней мере, если речь идет о нематериальных формах вознаграждения. Большие резервы повышения мотивации скрыты в возможностях профессионального и карьерного роста. Подчеркиваю, возможностях. Так как не каждый сумеет или захочет воспользоваться ими, но это уже другая история.

Не вызывает сомнений тот факт, что ослабление контроля, расширение полномочий и уровня личной ответственности, предоставление большей самостоятельности благоприятно воздействует на уровень мотивации сотрудников. Можно ли с уверенностью утверждать, что поставленные задачи будут при этом выполнены? Нет, нельзя. Херцберг также отмечает, что на первом этапе, при ослаблении контроля и предоставлении большей самостоятельности, наблюдается снижения уровня производительности, что, впрочем, с лихвой компенсируется существенным ростом производительности в долгосрочной перспективе.