Мотивационное консультирование. Как помочь людям измениться

Ключевые моменты

• МК – это не техника, а интегрированный набор навыков консультирования.

• Обратная связь и супервизия (коучинг) важны при обучении МК и должны основываться на наблюдении практики.

• Развитие навыков в МК – это не однократное событие, а бесконечный процесс.

Глава 25 Применение мотивационного консультирования

Самая лучшая вещь на свете – это не то, где мы находимся, а то, в каком направлении мы движемся.

Оливер Уэнделл Холмс

Действуйте, если то, что вы делаете, изменит ситуацию к лучшему. Оно изменит.

Уильям Джеймс

Нас часто спрашивают: «Могу ли я применять МК в моей ситуации?» Диапазон контекстов, в которых МК применялось, очень широк, и наш ответ будет примерно таким: «Попробуйте и посмотрите (и дайте нам знать)». Если мы знаем о соответствующих исследованиях по использованию МК в данном конкретном контексте или для группы пациентов, то мы также готовы поделиться этим. Полную библиографию по областям применения МК можно найти на сайте www.motivationalinterviewing.org.

Но чаще всего это не просто закрытый вопрос, требующий ответа «да» или «нет». Лежащий в основе вопрос – это: «Как я могу адаптировать МК?» для этой проблемы, группы людей или контекста. Имеет ли это смысл в данной ситуации? Какие изменения могут понадобиться? Что важно сохранить – и что может быть модифицировано без потери сути или эффекта МК?

Предметом данной главы является применение и адаптация МК. Мы начнем с набора вопросов самому себе, когда вы задаетесь проблемой применимости МК для работы с клиентами, пациентами, студентами, стажерами, супервизорами или семьями.

1. Происходят ли (или должны происходить) разговоры о совершении изменения?

2. Зависят ли результаты тех, с кем вы работаете, от того, насколько им удастся совершить изменения в своих жизнях или поведении?

3. Являются ли (или должны являться) помощь и воодушевление людей для совершения изменений частью вашей работы?

4. Часто ли люди, которым вы оказываете профессиональные услуги, амбивалентны или избегают осуществления изменений?

5. Являются ли привлечение и лояльность клиентов или пациентов, а также соблюдение лечебной или другой программы значительными факторами в вашей работе?

6. Бывает ли так, что сотрудники жалуются или пытаются бороться с людьми, которых характеризуют как «немотивированные», «сопротивляющиеся» или «трудные»?

Ответы «да» на данные вопросы определяют потенциальную роль для МК в вашем контексте. Само по себе это не гарантирует, что МК будет полезным или эффективным в вашей ситуации; это просто повод рассмотреть возможность, что МК подходит для нужд или задач вашей службы.

Существует также вопрос качества совместимости. Возможен ответ «Да» на все вышеуказанные вопросы, но при этом в сложившейся рабочей обстановке МК будет не так-то просто пустить корни. Представьте себе организацию, в которой доминирующая точка зрения включает в себя подобные предположения:

«Мы являемся экспертами в данной области, и принятие решений находится в нашей компетенции».

«У нас нет времени слушать людей. У нас и без этого достаточно того, что нужно делать».

«Мы не собираемся тратить наше время на людей, у которых низкая мотивация».

«Наши клиенты все отвергают, лгут, находятся в отрыве от реальности, и не в состоянии самостоятельно измениться. Нет смысла их выслушивать».

«Единственный язык, который понимают эти люди – это высказать им все в лицо, напугать их и сказать им, что нужно делать».

«Они в любом случае не собираются меняться, даже если мы делаем все возможное».