Мозг Фирмы

Предположим, что жирные точки на рис. 41 соответствуют промежуточным решениям, принятым в указанное на графике время (уменьшение неопределенности рассчитывалось по нашей методике). Тогда, строго говоря, нам следовало бы, представить этот график как гистограмму, в которой неопределенность падала бы в момент принятия промежуточного решения. Вместо этого здесь приведена гладкая кривая, поскольку она нагляднее демонстрирует ход событий, и, кроме того, частичным оправданием служит то, что мультинод стремится свести решения к единственному.

Как видно, все шло хорошо до промежуточного решения 4, принятого в момент времени 7. Но к моменту времени 8 неопределенность, ранее сильно уменьшенная, внезапно возросла (возврат в систему принятия решении). Всякий, кто работал по этой методике, конечно, знает, что случилось. Он регистрировал и измерял неопределенность и отлично знает, какие ограничения были сняты. Однако, как это ни странно, оказалось далеко не просто понять, почему так произошло. Перед принимающим решение была альтернатива: 1) такое решение не было исполнено и 2) ранее решенная проблема изменилась.

Почему некоторым не удается дать этому правильную интерпретацию? Если решение было умышленно, сознательно не реализовано ("мы ошиблись") или если проблема была формально изменена ("выступили совершенно новые факторы"), все ясно Однако в реальной жизни мультинод, охватывающий многих людей, может быть далеко не уверен в том, что случилось. Все согласятся с тем, что если была общая договоренность в отношении промежуточных решений 2 — 4, то не было договоренности обо всех последующих. Если наша методика может успешно показать, что действительно произошло, то она, без сомнения, сослужила хорошую службу (хотя сама по себе треоует "рекламы", поскольку мотивировки действия мультинода сложны и противоречивы).

Но будем все же прагматиками. Что важно для ситуации к моменту времени 8? Это просто то обстоятельство, что конечное решение (."делать так"), которое, как мы в тайне надеялись, будет принято к моменту времени 12, оказалось достижимым значительно позже. В этой точке лидер мультинода, ответственный руководитель, должен усиленно добиваться того, что кажется приемлемым, или должен согласится на неизбежную задержку решения, или может подразделить проблему. Третий вариант наиболее интересен на практике. Оказывается, большинство бесконечных откладывании со дня на день принятия важных решений происходит не столько от "изменений" проблемы, сколько от степени ее "прояснения (оптимизм) или "затуманивая" (пессимизм), вследствие чего неопределенность стремительно возрастает.

Рис.41

К несчастью, перед ответственным руководителем открыт и четвертый путь. Ничего не предпринимать. Принятие решения может тогда затягиваться до бесконечности:

при этом всякий раз, когда мы приближаемся к ответу в один бит — "делать так", неопределенность вновь резко возрастает. У меня есть график с шестью выбросами, последний из них отражает ту же неопределенность (после семи лет работы), что и самый первый. Это означает, что сложившийся в данном случае мультинод не мог подняться до сложности проблемы, перед которой он был поставлен.

Глава 15 Высшее руководство

Системой 5 завершается иерархия рассматриваемых нами систем. Почему, собственно, мы считаем, что здесь ее "конец"? Во всяком случае мы уже сроднились с идеей, что всякая система входит в метасистему более высокого порядка и только она компетентна определять структуру системы нижеследующего порядка. Мы знаем из математической логики (или математики), что формальный язык, в котором мы определяем любую систему, вероятнее всего будет недостаточным: он приводит к неразрешимым положениям, которые могут быть разрешены только на метаязыке, принятом в системе высшего порядка. Тогда логически мы окажемся связанными бесконечной регрессией языков и систем, в то время как с точки зрения физиологии и управления мы подошли к необходимому концу.