Музруков

Вот как были оценены в 1960-е годы успехи КБ-11 руководством страны. Девять человек получили высшую награду СССР — «Золотую Звезду» Героя Социалистического Труда. 75 сотрудников стали лауреатами Ленинской премии, а 34 — Государственной премии, заменившей с 1955 года Сталинскую. Более шестисот работников института были награждены орденами и медалями, свыше 1700 получили благодарность Правительства СССР.

Таков самый общий итог нелегкого, но действительно блестящего периода жизни и деятельности коллектива КБ-11, который в эти годы возглавлял Б. Г. Музруков. Огромную роль играл здесь его основной жизненный принцип: «Я отвечаю за все».

Высокий взлет

За те 19 лет, в течение которых Б. Г. Музруков руководил ВНИИЭФ, предприятие стало одним из мощнейших в стране центров, объединяющих в своей деятельности работу крупных научных, конструкторских и производственных коллективов. Успехи института определялись не только большим творческим потенциалом сотрудников, но и стабильностью высоких результатов их напряженной работы. Достижение такого показателя, очень важного для предприятия, обеспечивающего выпуск серийной продукции огромного государственного значения, во многом было заслугой директора Музрукова. Он хорошо знал жесткое правило: чтобы удержаться на завоеванных рубежах, нужно постоянное устремление вперед. Что же тогда говорить о развитии? Необходимы поиск, непрестанное движение в неизведанные области. Направление этого движения Борис Глебович тоже умел определить достаточно точно — дальнейшее развитие во многом является продолжением текущих работ. Нужно суметь увидеть и поддержать, развить инициативу работающих, оперативно откликаться на новые предложения, внедрять передовые достижения во всех областях деятельности и способствовать развитию материальной базы всего институтского комплекса. Эти процессы необходимо вести в рамках твердого и одновременно гибкого административного руководства.

Инженер-технолог В. Т. Стасько рассказывает: «Структура научных подразделений на объекте в начале 1960-х годов сложилась такая: сектор, отдел, группа. В этой иерархии отражались и правила режима, и определенная инерция чиновников. Но люди в коллективах росли в научном и организационном отношении. Защищались диссертации. Однако для обретающего самостоятельность ученого не всегда удавалось создать даже группу — штатное расписание не позволяло. Все упиралось в структурный потолок. Некоторые специалисты уезжали “расти” в другие организации. Среди уехавших, как потом оказалось, были и будущие лауреаты.

В секторе 4 из-за его масштабов эта проблема ощущалась особенно остро. Партком сектора выступил с инициативой изменить устаревшую структуру, ввести в нее еще одно звено, обычное для научных учреждений: научную лабораторию. Начальник объекта Б. Г. Музруков эту инициативу поддержал, и начались длительные процедуры: обоснования, согласования, расчеты, утверждение положений и персоналий и т. д. Борис Глебович держал эту работу под постоянным контролем: было ясно, что на нашем секторе отрабатывался механизм решения аналогичных задач и в других научных подразделениях.

Наконец руководство сектора в полном составе было принято директором для окончательного подписания соответствующих бумаг и приказа по кадровому составу. Борис Глебович поздравил нас с новым качеством. А потом с улыбкой заметил, что вот, мол, обвела его парторганизация сектора “вокруг пальца”. Дело в том, что кадровым приказом были одновременно повышены в должностях и окладах 112 сотрудников. Понятно, что провести такого опытного руководителя вряд ли возможно, и в замечании этом проявилось веселое лукавство уважаемого директора.

Через год-два подобную реорганизацию провели другие сектора. А когда в начале 1970-х годов дело дошло и до конструкторских подразделений, количество секторов, отделов, групп почти удвоилось за счет деления. Для завершения этой перестройки директору нужно было получить согласие в Главке и министерстве, что представляло немалые сложности. Борис Глебович их успешно разрешил».

Если начинания, предпринимаемые в отделениях, сталкивались со значительными трудностями, директор усиливал контроль за ходом работ, применяя принцип «доверяй, но проверяй». При этом, как и всегда, Борис Глебович не позволял себе грубого нажима, административного диктата. Он стремился пробудить в людях творческую активность, которая и стала бы основным двигателем успеха. В тех случаях, когда решение проблемы зависело от вышестоящих инстанций, Музруков использовал свои полномочия начальника объекта для поддержки инициатив сотрудников ВНИИЭФ.