Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

мецким пивоварням, имевшим свободные производственные мощнос-

ти, выпуск пива под собственными марками. Так на рынке появилось

пиво Prazhechka и ряд менее известных «иностранных» брендов. Из дис-

48 Глава

5

трибьюторской компании «Русская традиция» превратилась во владель-

ца собственных марок, выпускаемых на контрактной основе.

Знаменитая студия Pixar, мультики которой обожает весь мир, ког-

да-то пыталась зарабатывать на жизнь продажей специализированных

компьютеров и программного обеспечения. Но контракт с Disney на

создание трех полнометражных анимационных фильмов с использова-

нием компьютерной графики предопределил ее будущее — и Pixar стала

такой, какой мы ее знаем.

Голландская компания Coulisse начинала с оптовой торговли комп-

лектующими для жалюзи, закупленными в Китае. Однако вскоре Coulisse уже не просто закупала комплектующие, а размещала на китайских фаб-

риках заказы на собственные модификации комплектующих, со своим

логотипом. К 2010 году ситуация на рынке поменялась, конкуренция в

дешевом сегменте резко обострилась, и компания вновь поменяла стра-

тегическое видение. Собственники приняли решение полностью скон-

центрироваться на самом высоком ценовом сегменте и переключиться

на разработку эксклюзивных и дорогих дизайнов для тканей и сложных, высокотехнологичных систем.

До 2003 года канадская компания Bombardier занималась таки-

ми разными продуктами, как снегоходы и гидроциклы, авиационная

техника и железнодорожные вагоны. Однако в 2003 году руководство

Bombardier приняло решение продать бизнес по производству снего-

ходов и гидроциклов, полностью сфокусировавшись на авиационной и

железнодорожной отрасли.

Краснодарская сеть «Магнит», огромная сеть продуктовых мага-

зинов разного формата, в 2011 году приняла решение выйти в формат

«дрогери» — небольших магазинов товаров для дома, так как увидела в

этом формате интересные перспективы.

Про компанию Subaru рассказывают, что много лет назад, когда

компания переживала не лучшие времена, ее новый генеральный ди-

ректор спросил своих сотрудников — что мы умеем делать лучше всего?

Полноприводные автомобили, ответили сотрудники. Вот и будем делать

полноприводные автомобили, постановил директор. Теперь мы знаем

компанию Subaru именно как эксперта в области производства легковых

машин с полным приводом.

Компания Heinz когда-то была широко известна как производитель

маринованных огурцов — а сейчас это крупнейший в мире поставщик

кетчупа.

Есть примеры и неудачного выбора стратегического видения. На-

пример, компания Xerox, вдохновленная успехом копировальных ап-

Стратегическое видение

49

паратов, сделала попытку выйти на рынок компьютеров и потеряла на

этом миллионы долларов (кстати, компьютерную мышь и графический

интерфейс изобрели именно в Xerox, но не увидели в этом перспектив).

Компания Apple (еще до возвращения Джобса) выпустила наладонный

компьютер Newton, так и не ставший успешным, хотя через несколь-

ко лет «наладонники» пережили взлет. От Newton нам осталась только

аббревиатура PDA — Personal Digital Assistant. Одному из боссов IBM

приписывают фразу, произнесенную в эпоху абсолютного доминиро-

вания «мейнфреймов», больших компьютеров с подключенными к ним

рабочими станциями: «Не понимаю, кому мог бы понадобиться персо-

нальный компьютер». Упомянутый в главе 4 провал Nokia также свя-

зан именно с неверным стратегическим видением. А исполнительному

директору Hewlett-Packard Лео Апотекеру попытка в 2012 году сменить

стратегическое видение HP стоила кресла — совету директоров крайне

не понравилось его решение отказаться от выпуска планшетов и смар-

тфонов на базе свежекупленной WebOS, а также идея выделить в отде-

льный бизнес с целью последующей продажи подразделения по выпуску

персональных компьютеров.

Часто на смену видения бизнес толкает резкое ухудшение конку-

рентной среды. Например, наплыв дешевых китайских товаров вынудил

очень многие европейские компании сменить свою ключевую парадиг-

му — некоторые закрылись, другие сосредоточились на технологиях и

маркетинге, передав производство в Китай.

McDonald’s вводит в меню салаты и корректирует содержимое ко-

робочек Happy Meal под давлением общественности, все больше озабо-

ченной вопросами здорового общественного питания. Кстати, когда-то

стратегия McDonald’s подразумевала полную унификацию меню ресто-

ранов по всей планете — а сейчас во многих странах вы найдете в ресто-

ранах этой сети блюда с местным колоритом. Прорыв Starbucks вынудил

компанию открыть кофейни McCafe, а вот экспериментальный проект с

гостиницами MsDonalds успехом не увенчался.

С 2013 года пиво в России стало алкогольным напитком — теперь

им нельзя торговать в киосках, его почти невозможно легально рекла-

мировать. Производители пива терпят убытки, как и их товарищи по не-

счастью — продавцы сигарет, также сталкивающиеся с существенными

законодательными ограничениями. Корректировка стратегического ви-

дения для этих компаний стала делом совершенно неизбежным.

Еще несколько лет назад рынок сотовых телефонов безраздельно

принадлежал независимым продавцам, из которых самые крупные и