Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

известные — «Евросеть» и «Связной». Сейчас же все сотовые операто-

www.sapcons.ru

50 Глава

5

ры строят собственные розничные сети, а продажа телефонов приносит

«Евросети» и «Связному» менее половины выручки. Американская фир-

ма Caterpillar когда-то была известна только своей тяжелой техникой, а

сейчас вы можете найти одежду и обувь под ее дочерней маркой Cat.

Смену стратегического видения бизнеса можно наблюдать повсю-

ду. Дистрибуторы открывают собственные производства и создают свои

бренды. Производители одежды запускают собственные розничные ма-

газины. Кто-то сужает ассортимент и фокусируется на отдельных на-

правлениях. Кто-то, наоборот, создает новые марки, чтобы увеличить

доходность.

Итак, можно с уверенностью сказать, что все успешные компании, независимо от вида деятельности, размера и страны происхождения уде-

ляют много времени следующей работе:

• Они формулируют, наряду с миссией и ГСЦ, четкое стратегическое

видение.

• Они постоянно спрашивают себя: не пора ли пересмотреть свое

стратегическое видение в связи с изменениями во внешней среде?

Они знают, что в современном бизнесе ничто не длится вечно, в том

числе и успех, и всегда держат нос по ветру.

Эти компании внимательно изучают свои сильные и слабые сто-

роны, глубоко понимают внешнюю среду, в которой они работают, а также умеют достаточно точно прогнозировать изменения этой сре-

ды. Тщательно анализируя эту информацию, они ясно представляют, чем они будут заниматься в ближайшие годы, какие продукты выпус-

кать, кому их продавать и по каким ценам, на какие рынки они выйдут, а какие — покинут и т. д. Полный список вопросов для стратегического

видения вы найдете в конце главы, а их подробный разбор — в следую-

щих главах.

А ответив на эти вопросы, успешные компании уже не испытывают

трудностей, когда в процессе планирования им приходится решать, во

что инвестировать в ближайшее время, каких специалистов нанимать, какие навыки и компетенции развивать у имеющихся и т. д. Одним сло-

вом, такие компании ясно понимают, чем они займутся в будущем.

Стратегического видения без прогнозирования будущего не быва-

ет — чтобы сверстать стратегический план, вам нужно заглянуть на не-

сколько лет вперед. Вам нужно понять, не несут ли в себе ожидаемые

перемены во внешней среде смертельной угрозы для вашего бизнеса? Не

появятся ли в ближайшее время товары-заменители, которые будут угро-

жать так же, как смартфоны угрожали рынкам наладонных компьютеров

и GPS-навигаторов? Если у вашей компании есть конкурентное преиму-

Стратегическое видение

51

щество, останется ли оно таким же и через 3 года? Будет ли ваш продукт

по-прежнему востребован? Обеспечат ли другие звенья сбытовой цепоч-

ки, в которой вы участвуете (ваши поставщики или, наоборот, дилеры) требуемый уровень сервиса, качества продукта, лояльности и т. д.? Не

собирается ли ваш крупнейший дилер начать собственное производство

аналогичного товара? Не планирует ли ваш зарубежный поставщик от-

крыть собственное представительство в России? Не угрожают ли ваше-

му бизнесу законодательные инициативы властей? Вступление России в

ВТО? Удорожание энергоносителей?

Для построения стратегического видения хорошо подойдет, в част-

ности, модель пяти сил Портера. Подробное описание этой модели лег-

ко найти в специальной литературе и Интернете. Скажем лишь, что суть

этой модели заключается в идее, что никакая компания не существует в

вакууме, на нее действуют различные внешние силы — поставщики, по-

купатели, законодатели и т. д. Оценив степень воздействия каждой силы

на бизнес и спрогнозировав изменение этого воздействия на будущее, вы

сможете подготовиться и либо смягчить негативное воздействие, либо, нащупав новый тренд, отыскать новую золотую рыночную нишу.

Отдельный блок вопросов стратегического видения касается доход-

ности. Опытные предприниматели и менеджеры знают, что доходность

любого товара или услуги, а порой и целого бизнеса имеет свойство

уменьшаться во времени. Это связано с концепцией жизненного цик-

ла — товара, отрасли, предприятия. Если сейчас ваш ключевой товар

прибыльный, число его поставщиков будет неизбежно расти, а ваша на-

ценка — падать. Должны ли вы отреагировать на снижение доходности

обновлением ассортимента, или вам придется менять всю вашу бизнес-

модель? Если бизнес-модель придется менять, то в чем именно? Хватит

ли у вас средств профинансировать изменения? Если новая бизнес-мо-

дель обеспечит более высокую маржинальность, то надолго ли?

Не только товары, но и целые отрасли и профессии исчезают, ког-

да их жизненный цикл подходит к концу. Смартфоны и планшеты тес-

нят ноутбуки, ноутбуки теснят стационарные компьютеры. Смартфон

перестает быть высокомаржинальным продуктом, становясь стандарт-

ным устройством по низкой цене. Навсегда исчезли такие профессии, как лифтер и машинистка. Ушли в прошлое салоны ксерокопирования, нелегкие времена ждут пункты продажи авиа- и железнодорожных биле-

тов. А на какой стадии жизненного цикла находится ваш продукт, биз-

нес или отрасль? Будет ли еще расти ваш рынок, или его потенциал ис-