Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

достижении сильного преимущества в достаточно узких зонах или

клиентских группах. В чем-то эти компании вас превосходят. Стоит

ли вам усиливать эти же факторы? Сможете ли вы это сделать без

ущерба для остальных факторов? Хватит ли у вас для этого ресурсов?

Не будут ли противоречить эти КФУ вашей стратегии?

• Компании, набравшие в целом значительно больше баллов. Эти

компании (в глазах покупателей) сильно превосходят вас по многим

параметрам. Может, стоит нарастить компетенции в каких-то воп-

росах? Но не забудьте соразмерить желание догнать этих конкурен-

тов с собственными ресурсами. Хватит ли у вас сил на решение этой

задачи? Окупятся ли эти усилия?

•

Компании, набравшие в целом значительно меньше баллов. Клиен-

там эти компании не нравятся. Может быть, это точки рыночного

роста? Возможно ли выдавить этих «слабаков» с рынка, забрав себе

их долю? Что именно для этого нужно сделать?

Анализ карты КФУ даст вам обильную пищу для размышлений.

В действительности мы редко анализируем деятельность конкурентов

системно и в разрезе потребительских предпочтений. Как правило, ин-

формация о ней поступает спорадически, хаотично, вызывая похожие

Правильно заданные вопросы

149

ответные реакции и у нас. Таблица с КФУ поможет нам посмотреть на

себя и конкурентов глазами потребителя и понять, где скрыты новые

возможности для развития, выглядим ли мы привлекательно в глазах по-

купателя, в чем конкуренты превосходят нас стратегически и т. д. Важно

не путать оценку потребителя с собственными суждениями.

Будьте осторожны. Если конкуренты в чем-то вас превосходят, это

не означает автоматически, что вы должны следовать за ними. Ведь ваша

задача — не стать такими же, как конкуренты, и даже не стать лучше их.

Компания извлекает прибыль не из конкурентной борьбы, а из удовлет-

ворения нужд потребителей. Конкурентная борьба — лишь неизбежное

препятствие на пути к потребителю, но не самоцель для бизнеса. Как

показывает опыт, порой наиболее эффективной стратегией оказывает-

ся не жесткое конкурентное противостояние, а, наоборот, уклонение от

борьбы и поиск новых, пустых рыночных ниш.

В этом смысле очень важна точная оценка весов разных КФУ. В од-

ной из предыдущих глав я рассказывал, как компания из индустрии фас-

тфуда строила продуктовую, производственную и сбытовую стратегии

исходя из предположения, что покупателям важна продукция без кон-

сервантов. Компания развивала и наращивала этот КФУ, инвестировала

в него немалые средства и силы. При принятии стратегических решений

этому КФУ присваивался очень высокий вес. Однако позже маркетологи

выяснили, что потребители фастфуда не обращают на этот КФУ совер-

шенно никакого внимания и в их глазах продукция этой компании была

ничем не лучше, чем у конкурентов. Так что если все ваши конкуренты

активно борются, например, за снижение цен или ассортимент, это еще

не означает, что вам стоит включаться в эту гонку. Сделайте тонкое зна-

ние потребителей своим преимуществом и проверьте — не ошибаются

ли ваши конкуренты в оценке значимости некоторых КФУ?

В книге Кима Вичана и Р. Моборна «Стратегия голубого океана»

метод, похожий на КФУ (там он называется «стратегической канвой»), применяется для поисков возможностей, не замеченных другими участ-

никами рынка. Если наложить карту КФУ на предпочтения потребите-

лей, можно обнаружить разрывы, заполнение которых может принести

колоссальную прибыль. Например, в той же книге приведен пример с

вином. Производители и продавцы вина, работавшие на территории

США, состязались в изысканности этикеток, стараясь произвести впе-

чатление на покупателя утонченностью своей продукции. Однако ря-

довой американец слабо разбирается в вине и не понимает значения

многочисленных значков на этикетке, свидетельствующих о качестве

продукта. И когда австралийская компания [yellow tail] («желтый хвост») www.sapcons.ru

150 Глава

9

предложила покупателям вино по невысокой цене, с веселым кенгуру на

этикетке, без сложных экологических значков и медалек, и подкрепила

все это яркими рекламными роликами, американцы стали с удовольс-

твием его покупать. Их, как и большинство из нас, смущала собственная

неспособность разобраться в винах высокой ценовой категории, в мага-

зинах они чувствовали себя неловко, стоя перед полками с изысканны-

ми, но непонятными винами. Вино [yellow tail], приемлемого качества и

по невысокой цене, облегчило им процесс выбора, сняв их внутреннюю

напряженность. И жители США, страны, в которой вино — далеко не

главный напиток, полюбили эту марку.

Другим известным примером подобного прорыва может послужить

Wal-Mart — крупнейшая в мире сеть супермаркетов из США. Эта со-

зданная в прямом смысле с нуля компания стала великой потому, что

часто шла против рынка, предлагая потребителям совершенно не то, что

традиционные конкуренты. В 60-х Сэм Уолтон, создатель Wal-Mart, от-

крывал свои магазины в крошечных городках и никогда не делал в поме-

щениях дорогостоящий ремонт. Зато вместо этого он предлагал потре-

бителям низкие цены — каждый день, а не только во время распродаж и

акций. Бизнес-модель Wal-Mart до сих пор остается примером для дис-