Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

на бирже, могут почерпнуть много пользы из идей корпоративного уп-

равления. В том числе и в России.

Главная конструктивная идея корпоративного управления — колле-

гиальность. Одна голова хорошо, а несколько — лучше. Если совет ди-

ректоров собран правильно, если в него вошли эксперты с разносторон-

ними взглядами и различным опытом, экспертиза такого СД будет куда

сильнее экспертизы любого отдельно взятого собственника. Правильно

www.sapcons.ru

198 Приложение

собранная группа знатоков своего дела примет более правильные стра-

тегические решения.

Другой плюс корпоративного управления — контроль над CEO. Ре-

визионная комиссия не даст ему воровать по мелочи, а крупные сделки

можно совершать только с одобрения совета.

Создавая СД, собственник убивает сразу нескольких зайцев.

Во-первых, он может больше не ходить на работу ежедневно. За его

бизнесом теперь есть кому присматривать. Во-вторых, он повышает ка-

чество стратегических решений — над ними теперь работает целая груп-

па экспертов экстра-класса. В-третьих, он может засыпать спокойным

за свои деньги, если нанял в ревизионную комиссию въедливых людей.

Но сколько у корпоративного управления плюсов для частных ком-

паний, столько и минусов. Точнее, трудностей, с которыми придется

столкнуться и собственникам, и директорам.

Собственникам придется смириться с мыслью, что они хоть и пре-

тендуют по-прежнему на все дивиденды, им как лишь одним из членов

СД придется порой соглашаться с решениями большинства.

Российский собственник, привыкший, что в своем бизнесе он и

бог-отец, и бог-сын, и полководец, будет должен собрать все свое му-

жество, чтобы решиться на это.

Генеральным директорам придется свыкнуться с мыслью, что если

раньше им приходилось убеждать в своих идеях только одного или не-

скольких человек — собственников, — то теперь круг слушателей зна-

чительно разрастается, и у каждого свое мнение. Постоянная необходи-

мость убеждать боссов в том, что кажется очевидным, и так набила ди-

ректорам оскомину, а тут количество «боссов» внезапно увеличивается.

Совет директоров — штука тонкая. И на Западе этот инструмент еще

до сих пор настраивают. В солидных журналах то и дело пишут о конф-

ликтах советов директоров и CEO, постоянно залезающих на террито-

рии друг друга. Членам СД психологически сложно за что-то отвечать, не управляя этим ежедневно, — и они норовят «порулить» за генераль-

ного. Генерального раздражает необходимость согласовывать важные

решения с СД, и он не чувствует себя полноценными властителями.

Однако факт есть факт — с каждым годом число частных, неболь-

ших российских предприятий, внедряющих у себя практики корпора-

тивного управления, растет (и я вхожу в СД одного из таких). Видимо, затраты на содержания СД все-таки меньше, чем польза, которую они

могут принести бизнесу.

Ведь если этого не случится, российский бизнес-ландшафт может

существенно измениться. Уставшие, но неспособные передать бразды

Блоги 199

собственники рано или поздно утянут сотни предприятий в могилу. Ко-

нечно, свято место пусто не бывает, опустевшие ниши тут же заполнят

более шустрые конкуренты. Но сейчас «старый бизнес», родом из 90-х, должен определиться — перестраиваться ли ему на новый лад или про-

даваться, пока есть спрос. А у «молодого» или просто более «продвину-

того» есть шанс обойти «старый» на повороте.

О чистой прибыли

Как-то мы спорили с моим клиентом. Он считал, что у его компании

все прекрасно, поскольку за год чистая прибыль его бизнеса выросла на

28%. Я возражал ему, говоря, что это ровным счетом ничего не значит.

Множество российских предприятий, доросших до средних, а иног-

да и крупных размеров, все еще живет в логике ИП: прибыль = доход

= дивиденды собственника. Поэтому рост прибыли воспринимается

исключительно как позитивная новость. Услышав про рост прибыли, начальство добреет и щедро раздает бонусы (которые, кстати, часто при-

вязаны к размеру чистой прибыли, что очень вредно для бизнеса). Но

вот некоторые случаи, когда рост прибыли скорее говорит о проблемах, чем об успехе.

1. Амортизация фондов.

Ваши основные фонды самортизировались. Восемь лет назад (или

пять, если применяется метод ускоренной амортизации) вы купили ос-

новные средства — станки, технику, автомобили и т. д. В течение пери-

ода амортизации вы уменьшали свою прибыль (и, кстати, налог на нее), начисляя на эти основные средства амортизацию и относя ее на затра-

ты. Но годы идут, статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках

уменьшается, а в какой-то момент исчезает вовсе. Ваша чистая прибыль

чисто математически вырастает. Но, во-первых, это не означает, что

ваша компания работала лучше, чем раньше. А во-вторых, износ основ-

ных фондов может означать серьезную угрозу ближайшему будущему —

вполне возможно, что ваши ОС морально или материально устарели, и

завтра вам не на чем будет выпускать продукцию

2. Экономика экономии.

Ваши топ-менеджеры сократили затраты на жизненно важные ста-

тьи. Можно сэкономить на продвижении и рекламе. На зарплатах клю-

чевых специалистов. На ремонте оборудования. Сегодня это даст рост