Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

чистой прибыли, но в долгосрочной перспективе может сгубить ваш

бизнес целиком. Кстати, именно поэтому опасно мотивировать гене-

рального директора и топ-менеджеров только от чистой прибыли. Ради

www.sapcons.ru

200 Приложение

сегодняшнего бонуса они могут зарубить ростки будущего для вашей

компании. Особенно, если они не связывают с вашей компанией дол-

госрочных планов.

3. Успех в кредит.

Даже если рост прибыли стал следствием роста продаж, это тоже еще

не повод ликовать. Быстрый рост продаж мог стать, к примеру, следс-

твием широко раздаваемых покупателям кредитов. Так что прежде, чем

откупоривать шампанское, взгляните на свою «дебиторку» — не вырос-

ла ли она еще больше, чем ваши доходы?

4. Рост цен.

Возможно, с дебиторкой у вас все в порядке, но прибыль растет из-

за необоснованного роста цен. Такое иногда случается — уверенные в

себе коммерсанты завышают цены на вашу продукцию, что в краткос-

рочной перспективе дает хороший экономический эффект. Но длится

это только до тех пор, пока клиенты не перестроятся и не начнут брать

продукцию у вашего конкурента.

5. Манипуляции с отчетностью.

Невинные на первый взгляд манипуляции с отчетностью могут силь-

но изменить содержимое строки «чистая прибыль» в отчете. Речь идет о

доходах и расходах прошлых и будущих периодов. Например, в одной

компании топ-менеджеры делали так: они закрывали период, получали

бонусы и лишь потом проводили инвентаризацию на складе сырья. Убыт-

ки, связанные с прямым списанием потерь сырья, проводили уже в отче-

те следующего года как «убытки прошлых периодов». Конечно, так они

ухудшали отчетность следующего года, но они рассуждали просто: пока

этот год кончится, или ишак сдохнет, или падишах. Любой финансист

знает, как «правильное» разнесение затрат и доходов во времени может

украсить или, наоборот, ухудшить отчетность. Компания Enron обанкро-

тилась именно из-за таких фокусов. В какой-то момент ее акции показы-

вали потрясающую доходность, но все знают, чем это закончилось.

6. Затраты на инвестиции.

Возможно, ваши менеджеры относят слишком много затрат на ин-

вестиции, которые не отражаются в отчете о прибылях и убытках. В од-

ной компании этим делом увлеклись настолько, что любая новация, даже мелкая, оформлялась как инвестиционный проект. А согласно

учетной политике компании все затраты на такие проекты, включая ра-

бочее время обычных сотрудников, потраченное именно на этот проект, относились на инвестиции. Это стало особенно заметно, когда фонд оп-

латы труда компании внезапно «похудел»: до трети зарплат обычных ря-

довых сотрудников считались теперь инвестициями и облегчали бремя

Блоги 201

текущих затрат предприятия. А у кассы в день выдачи бонусов царило

приятное оживление.

Иными словами, чистая прибыль схожа с температурой тела — если

сейчас у вас 36,6°, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас

нет заболеваний, сопровождающихся повышением температуры, в ак-

тивной фазе.

Из этого еще не следует, что вы здоровы. Возможно, ваша болезнь

не связана с температурой или вирус еще проходит инкубационный пе-

риод.

Нам приходится очень часто спорить со своими клиентами и убеж-

дать их не использовать прибыль как единственное мерило успеха и ос-

нование для выплаты бонусов. Составить подлинное представление о

здоровье предприятия можно только благодаря созданию целой сетки

показателей, причем как финансовых, так и нефинансовых.

Ведь даже если у вашей компании без всяких манипуляций с отчет-

ностью высокая чистая прибыль, это еще не означает, что завтра ситуа-

ция не ухудшится.

Много десятков лет назад компания Xerox была монополистом на

рынке копировальной техники в США. Их аппараты стоили дорого, к

тому же они часто ломались — многие компании были вынуждены поку-

пать сразу два аппарата, так как один вечно был в ремонте. Копироваль-

ные аппараты работали только на специальной бумаге, которую можно

было купить исключительно у Xerox (говорят, инженеры компании пре-

красно знали, как заставить аппараты работать на самой обычной бу-

маге, но компания решила этого не делать). Пользоваться Xerox было

дорого и неудобно, но деваться клиентам было некуда — в тот момент

достойных альтернатив на рынке не существовало.

Xerox не только продавала свои аппараты с прибылью — она еще

и неплохо зарабатывала на сервисном обслуживании и бумаге. По всей

стране открылись сервисные центры Xerox, чьи услуги стоили весьма

недешево. Финансисты были в восторге от великолепных показателей

операционной рентабельности.

А в 1974 году патент Xerox истек, и на рынок ворвались японцы

Canon с дешевой и надежной техникой, для которой специальная бумага

была не нужна. Не нужны им были и сервисные центры, поскольку их

аппараты ломались редко, а стоили они дешево. Компании Xerox был

нанесен удар такой сокрушительной силы, что она не скоро сумела от

него оправиться.

В том примере, с которого я начал, прибыль выросла на 28% толь-

ко потому, что компания научилась быстро открывать новые розничные

www.sapcons.ru

202 Приложение

точки. Новые точки автоматически увеличивали выручку, прибыль рос-

ла, но ключевые операционные проблемы компании, такие, как низкое