На одной волне

Поэтому любой руководитель должен обязательно задавать себе вопрос о своих мотивах: ради чего он хочет внушить людям надежду – ради общего блага или для личной выгоды? Как мы уже отмечали в книге Primal Leadership (см. Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. Эмоциональное лидерство. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, с. 40), именно это отличает истинных лидеров от демагогов{151}.

Существуют лидеры-манипуляторы (среди них даже встречаются харизматические личности), которые способны создать иллюзию надежды. Они объединяют людей на почве ненависти и страха, а не любви или каких-то достойных целей. Такие лидеры умеют убедить людей в том, что руководствуются исключительно благими намерениями, тогда как на деле они пропагандируют жестокое отношение к противникам – уничтожение «врагов». Это как раз то, что доктор Визель называет «злом для другого человека». И если вы хотите стать настоящим лидером, а не диктатором и демагогом, то должны позаботиться о том, чтобы ваши надежды и стремления воодушевляли других, а не противоречили их интересам. Это тоже одна из обязанностей грамотного, человечного руководителя.

Несбыточные мечты не приносят оптимизма

Итак, уверенность в том, что какое-то событие непременно произойдет, может реально повлиять на вероятность его наступления. Однако позитивного взгляда на мир и веры в себя все же недостаточно для того, чтобы сформировать истинно оптимистичный подход к лидерской деятельности. Необходимо также, чтобы цели, которые мы ставим перед собой, были реалистичными, а не призрачными, и чтобы мы понимали, как намереваемся их достичь. Таким образом, третья предпосылка оптимизма – этого важного качества, необходимого любому руководителю для сохранения и развития лидерского потенциала, – убежденность в осуществимости мечты. Иначе говоря, вдохновляющий нас замысел должен восприниматься нами как выполнимый. Если же мечты кажутся оторванными от реальности, то вряд ли мы будем испытывать оптимизм и, соответственно, лишимся преимуществ, которые дарит душевный подъем.

Особенно важно верить в возможность достижения своей цели, когда мы сталкиваемся с кризисом, который затрагивает всю организацию: например, отзывом с рынка крупной партии товара либо внезапным падением спроса на продукцию или услуги фирмы. В подобных обстоятельствах недостаточно просто работать в более напряженном режиме. Кризис рождает состояние страха и вызывает стрессовую реакцию. Крайняя степень напряжения и ощущение нависшей угрозы – все это зачастую проявляется в форме психологических и физиологических симптомов хронического стресса, что, в свою очередь, приводит к синдрому жертвы. В периоды таких тяжких испытаний мы нередко обращаемся к другим людям, пытаясь обрести уверенность в себе, заручиться их поддержкой и лучше разобраться в своих чувствах{152}.

В период кризиса для нормализации эмоционального климата очень важно, чтобы в коллективе был уравновешенный, оптимистично настроенный лидер. Когда руководитель подает пример мужественного поведения перед лицом надвигающейся опасности, он вдохновляет и поддерживает этим остальных. Вот тут и проявляется заразительная сила положительных эмоций. Именно так повел себя Кеннет Чено, председатель правления и генеральный директор компании American Express, в первые, самые тяжелые дни после терактов 11 сентября 2001 года{153}.

В то роковое утро Кен Чено решил наведаться в свой офис в Солт-Лейк-Сити. Он говорил по телефону со своим коллегой из нью-йоркской штаб-квартиры, когда внезапно связь прервалась. В одну из башен-«близнецов» – находившихся прямо напротив штаб-квартиры American Express – только что врезался самолет. Чено потребовал соединить его со службой безопасности и приказал немедленно эвакуировать своих сотрудников – свыше четырехсот человек{154}.

Хотя Кен Чено стал главой компании всего несколько месяцев назад, он уже успел проявить себя как грамотный лидер{155}. Дуг Ленник, который на тот момент занимал должность старшего вице-президента American Express, рассказывал нам, что, едва вернувшись в Нью-Йорк, Кен Чено начал активную работу. Поскольку сотрудники теперь были разбросаны по разным районам города, директор, чтобы быть ближе к людям, решил устроить себе кабинеты «на местах». В каждом из шести новых офисов он провел по несколько дней, наблюдая за работой подчиненных и стараясь лучше узнать их с чисто человеческой точки зрения. Затем, 20 сентября, Чено организовал общее собрание пяти тысяч работников American Express. Оно состоялось в нью-йоркском театре «Парамаунт». У некоторых были сомнения относительно нужности этой встречи именно в тот момент, но руководитель считал этот шаг необходимым. Выступая перед собравшимися, он выразил горечь и негодование по поводу недавних трагических событий. Он пытался утешить подчиненных, многих обнимал и все повторял: «У меня самая лучшая компания и самые лучшие сотрудники в мире. Вы для меня – все. Я вас очень люблю»{156}.