На одной волне

Затем Чено заговорил о том, как важно не терять надежды в такие трудные, полные неопределенности времена. Но он не сыпал пустыми обещаниями и избитыми фразами, которые наверняка прозвучали бы неискренне и пошло, особенно в столь трагичных обстоятельствах, – он предлагал реально выполнимые, осуществимые планы. Таким образом, лидер не только был откровенен и тонко понимал чувства подчиненных, но еще и показал себя трезвомыслящим практиком: он нашел в себе силы признать, что в данный момент потребности людей превышают его возможности. Поэтому он обратился к специальным службам и устроил для сотрудников серию терапевтических и консультационных сеансов, чтобы помочь им восстановить силы и нормализовать эмоционально-психологическое состояние. Более того, в те первые дни после катастрофы, когда кругом царило смятение, он позаботился о том, чтобы American Express оперативно отреагировала на нужды своих клиентов. Фирма продлила срок выплат по ссудам (и тем самым временно лишила себя законно причитающихся ей миллионов долларов) и увеличила кредитный лимит для особо нуждающихся. Кроме того, свыше полумиллиона владельцев кредитных карточек American Express получили возможность экстренно вернуться домой из‑за границы: компания организовала для них чартерные рейсы, заказала автобусы, словом, оказала всю возможную помощь.

К сожалению, не все лидеры умеют внушить людям надежду в нестабильные тревожные времена. Нам известно, что после трагедии 11 сентября руководители некоторых компаний, пусть даже сами того не желая, пустились во все тяжкие, доведя свой и без того жесткий стиль управления до крайности. Опасность стать жертвой управленческого стресса особенно велика в периоды острого кризиса, когда в нас пробуждаются очень сильные и подчас разрушительные эмоции. В подобной ситуации лидер может почти моментально оказаться во власти синдрома жертвы. При этом его негативный настрой еще более усилится и к тому же передастся окружающим.

Однако Кену Чено удалось этого избежать. Он сумел сплотить коллектив и вдохновить людей на активную работу, невзирая на горе и пережитое потрясение. Он внушил сотрудникам свой оптимизм. Здесь стоит отметить, что для того, чтобы создать в организации благоприятную эмоциональную атмосферу, руководитель должен сам ощущать неподдельный душевный подъем. Ему нужно хорошо разбираться в своих собственных чувствах и, как бы ни было трудно, все же верить в лучшее. Более того, это оптимистичное настроение необходимо еще донести до подчиненных и добиться того, чтобы они искренне им прониклись. И здесь годятся самые разнообразные формы воздействия: сознательные и бессознательные, вербальные и невербальные. В кризисные периоды лидерам нередко приходится сообщать людям неутешительные известия, однако они должны не только понимать, какие испытания выпали на долю их организации, но вместе с тем еще и вселять в сотрудников уверенность в том, что все изменится к лучшему. То есть задача руководителя – внушать подчиненным оптимизм, а не страх, настраивать их на стойкое сопротивление трудностям, а не на отчаяние и апатию.

Однако хотим предупредить: после того как непосредственный кризис миновал, порой бывает на удивление трудно внушить людям надежду на будущее. Как ни странно, но, когда организации, наконец, удается преодолеть черную полосу, сотрудники нередко переживают психологический спад – и впадают в подавленное состояние. Ничто больше не мобилизует их энергию: ни грозящая опасность, ни, наоборот, оптимистичные ожидания. В итоге люди испытывают тоску и упадок сил, а иногда даже ностальгируют по «старым добрым временам», когда приходилось очень туго, зато все в едином порыве боролись с трудностями и стремились к заветной мечте. Разумеется, они скучают не по кризису как таковому: просто им не хватает объединяющего братского чувства и ясной, конкретной цели, такой, как «выживание». Вот тут-то многие руководители теряют контроль над компанией: раньше на боевой лад сотрудников настраивала общая беда, а теперь, когда гроза прошла, лидеру никак не удается поддержать их работоспособность, наметить четкую цель и разработать способную заинтересовать их программу на будущее. В таких условиях особое значение приобретают оптимизм и формирование стратегии коллективного развития. Это позволяет мотивировать персонал «в мирное время» не хуже, чем в период испытаний. Более того, надежда – это даже более мощный стимул, чем реальный или вымышленный кризис, поскольку стрессовым ситуациям сопутствуют страх и напряжение, а они отрицательно влияют на способности к обучению, адаптивность и другие важные качества.

Как и активность сознания, разумный оптимизм становится источником душевного обновления и помогает руководителю восстанавливать и развивать свой лидерский потенциал. А третий базовый компонент резонансного лидерства и гармоничного личностного роста – это эмпатия, или способность к сопереживанию. В следующей главе мы поговорим о влиянии этого качества на нашу жизнь и о способах его совершенствования.