На взводе. Битва за Uber

Часто бывало так, что упор на рост вызывал нежелательные побочные эффекты, или, выражаясь языком менеджеров, негативные последствия. Менеджеры гнались за ростом, даже если это вело к неэффективности в других частях бизнеса. Например, в первые дни компания разослала бесплатные айфоны всем новым водителям. Спеша как можно скорее посадить водителей за руль, менеджеры начали посылать девайсы сразу же, как только кто-то регистрировался. Но некоторые нетерпеливые менеджеры принялись отправлять айфоны еще до того, как кандидат проходил проверку или заполнял нужные бумаги. Взрывной рост числа водителей вынудил менеджеров проявлять большую осторожность, но увеличение краж айфонов и мошеннические регистрации дорого обошлись компании.

Другим примером может служить злополучная лизинговая программа Xchange. В какой-то момент кому-то в Uber пришла в голову идея, что в Америке, возможно, тысячи потенциальных водителей не могут получить ссуду на покупку автомобиля из-за нехватки денег или плохой кредитной истории. В таком случае Uber мог оставить это без внимания и дать машину в аренду, потребовав от арендатора, чтобы он работал на компанию. Так Uber начал сдавать машины в аренду ненадежным гражданам с плохим или несуществующим кредитным рейтингом. Отчасти это сработало. Показатели резко устремились вверх, как только люди, никогда и не рассчитывавшие на ссуду, стали получать автомобили. В Uber пришли тысячи новичков, а авторы идеи получили солидное вознаграждение. Это было что-то наподобие субстандартной ипотеки.

Как и в 2008-м, негативные последствия не заставили себя ждать. В компании заметили, что вскоре после начала лизинговой программы Xchange резко пошел вверх показатель нарушений, связанных с безопасностью. Позднее выяснилось, что многие из водителей – те самые, с плохой или несуществующей кредитной историей, – получившие автомобиль благодаря программе Xchange, несут ответственность за происшествия, от превышения скорости до сексуальных преступлений. Менеджеры создали риск недобросовестного поведения, косвенно вредящего тысячам и потенциально чреватого юридическим кошмаром.

В дальнейшем автодилеры вынуждали этих маргинальных водителей выбирать более дорогие лизинговые варианты, таким образом ставя их в невыгодные условия. Эксплуатируя машины чуть ли не круглосуточно, арендаторы возвращали их в худшем состоянии, чем брали. При росте численности водителей Uber вскоре обнаружил, что каждая лизинговая сделка по программе Xchange приносит убыток в 9 тысяч долларов, намного больше тех 500 долларов, которые показывали предварительные подсчеты²⁰⁷.

Неважно, что компания выдавала людям субстандартные кредиты, которые они не могли вернуть, – все делалось ради гиг-экономики, дававшей с каждым годом все меньшую отдачу, поскольку компания производила вычеты из заработков водителей.

Тем не менее, при всех потерях и нежелательных эффектах, Каланик продолжал поощрять тех, кто обеспечивал рост. Именно рост определял разницу между средним работником и классным исполнителем, дающим результат.

Классные исполнители считались неприкосновенными.

И это была еще одна ценность Uber: менталитет победителя.

Ответа, на который рассчитывала, Сьюзен Фаулер так и не получила.

Представитель департамента трудовых ресурсов сказал ей, что поскольку со стороны менеджера эпизод был первым случаем сексуального харассмента, то виновник заслуживает строгого выговора. А так как он еще и «классный исполнитель», то увольнять его за «по всей видимости, невинную ошибку» никто не станет²⁰⁸. Также ее поставили перед выбором: либо остаться в нынешней команде и почти наверняка получить плохой результат по итогам аттестации, либо найти другую команду, где ей хотелось бы работать, и перейти.

На взгляд Фаулер, никакого достойного выбора ей не предложили. Департамент трудовых ресурсов не заинтересовался ни ее случаем, ни тем, что менеджер может продолжить практику харассмента в отношении других женщин. Кроме того, она испугалась, что плохо пройдет аттестацию, и поэтому ушла из команды и следующие несколько недель искала другую внутри той же компании.

Произошедшее ее обеспокоило. Не прошло и месяца, как она подверглась харассменту со стороны босса, пожаловалась на него, чем, возможно, навлекла на себя ответные меры, и, наконец, оказалась временно не у дел. Работа, еще недавно казавшаяся мечтой, уже не выглядела идеальной. Но через несколько недель Фаулер попала в другую команду, освоилась на новом месте и снова стала заниматься тем, чем и хотела с самого начала. Она даже ухитрилась написать книгу, основанную на опыте, приобретенном на новом месте.

Шло время. Фаулер познакомилась с коллегами, чей опыт работы в Uber перекликался с ее собственным. Она узнала, что ее бывший менеджер вел себя непристойно и по отношению к другим женщинам. Это противоречило утверждениям департамента, что случившееся с ней было исключительным инцидентом. Стало ясно, что ее обидчик был уличен в харассменте и прежде, но каждый раз его спасала от увольнения репутация классного исполнителя[84].