Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

Неумение работать в коллективе, неприспособленность к жизни в социуме – это тоже причина конфликтов. Во многих группах причины возникновения конфликтных ситуаций обычно не связаны со способностью участников понимать и справляться с предложенными заданиями. Члены работающих групп, как правило, очень компетентны и сообразительны, когда дело касается технических аспектов рассматриваемой проблемы. Это также распространяется на спорткомитеты, школьные собрания и на другие подобные мероприятия. Проблемы, возникающие в большинстве групп, вызваны тем, что их участники имеют смутное представление о правилах работы в группах. В этих правилах нет ничего загадочного или сложного; в действительности, они достаточно просты, и многие из них кажутся очевидными после их объяснения.

Споры по производственным вопросам часто перерастают в межличностные. Если конфликтующих спросить о причине разногласий, они, как правило, говорят о своих личных обидах, а не о производственных причинах. Суть межличностных конфликтов заключается в нежелании понять другого, встать на его точку зрения.

Профилактика производственного конфликта

Профилактика производственных конфликтов должна включать в себя:

– правильную расстановку сотрудников в рамках производственного процесса.

При этом необходимо учитывать реальную проблему психологической несовместимости отдельных сотрудников и сделать так, чтобы они не находились рядом во время работы;

– гибкую систему оплаты труда. Следует учитывать, что по сути должностной оклад лишь фиксирует статус сотрудника. Для реальной мотивации оплатой труда более эффективно применение системы индивидуальных бонусов поскольку их стимулирующее значение существенно выше, чем у ежемесячных выплат, к которым сотрудники давно привыкли и воспринимают как само собой разумющееся вне прямой связи с результатами труда;

– совершенствование ритмов работы. Важно, чтобы сотрудники не утомлялись морально. Физическая усталость легко преодолима, тогда как моральная влечет за собой психическое напряжение, реальную форму выхода наружу которого заранее предугадать и прогнозировать без специальных познаний и исследований невозможно. Крайне опасно, если работник начинает видеть полное отсутствие смысла в своем присутствии на рабочем месте. Причём опасность угрожает подчас не столько самому работнику, сколько его коллегам, наблюдающим его бездействие, не влекущее за собой каких-либо мер со стороны руководства. Безразличие со стороны начальства ведет к охлаждению отношений и снижению степени лояльности;

– правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование. Обеспечивая сотрудников необходимыми ресурсами, недопустимо руководствоваться личными симпатиями или антипатиями поскольку этим создаются предпосылки конфликтной ситуации;

– разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов. Работник должен четко представлять себе, что и чем заменить. Кстати, рабочее время и составляющие его периоды – это тоже ресурс, а потому к нему, как и к любому другому виду ресурсов, необходимо подходить с позиций, учитывающих возможности варьирования и взаимозаменяемости;

– справедливое соотношение прав и обязанностей. При увеличении обязанностей подчиненного необходимо предоставить ему возможность пользоваться некоторыми привилегиями, формы проявления которых, кстати, могут быть самыми различными;

– конкретное распределение обязанностей, чтобы каждый подчиненный понимал, что ему предстоит сегодня сделать. Четкая фиксация обязанностей избавляет сотрудников от межличностных столкновений, а руководителя – от стремления применять разного рода санкции;

– работа руководителя над своим позитивным имиджем. Руководитель по отношению к своим подчиненным должен принять на себя обязанности третейского судьи, который в случае конфликта проявит себя как третья, независимая и незаинтересованная сторона, способная затушить негативное отношение сторон друг к другу, их враждебные действия. Заинтересованность руководителя заключается в нахождении компромисса в противостоянии конфликтующих сторон;

– нормализацию межличностных отношений. Нормализация межличностных отношений включает в себя комплекс корпоративных мероприятий: организацию совместного отдыха, вечеринок, а также выработку приемлемых для всех правил игры, офисного регламента. В идеале нормализацией межличностных отношений в фирме должны заниматься три стороны: директор, руководители отделов и коллектив работников. Однако это как раз один из тех случаев, когда желаемому не суждено стать реальностью и все дело именно в том, что интересы у отдельных членов коллектива неизбежно различаются;