Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена

Задумайтесь о социальной ответственности в связи с двумя аспектами цикла глубокой эмоциональной взаимосвязи и мысленного ока. С точки зрения уз мы рассматриваем социальную ответственность как путь к более глубоким и доверительным отношениям с более широкой группой партнеров. Эта группа может представлять природную среду, цепь производства и поставок или сообщества, в которых действует организация. Связь с такими группами означает смещение от исключительно корыстных интересов к интересам альтруистичным в более широком смысле. Как и узы с отдельным человеком, узы с партнерами должны быть «любознательными», принимать чужие ценности и разные точки зрения, развивать глубокий диалог, пытливо подходить к проблемам. Пользуясь возможностью улучшить качество своих взаимоотношений с более широким набором заинтересованных сторон, мы способствуем очеловечиванию своей организации.

Что касается мысленного ока, то важным аспектом является умение разглядеть возможности в рамках социальной ответственности. Все это дает преимущества при любых изменениях. Ваша задача – нацелить на эти преимущества мысленное око команды или организации. В случае социальной ответственности преимущество выходит за рамки ценностей партнеров. Беспокоясь о широком круге партнеров, можно добавить вдохновляющий и мотивирующий человеческий аспект в работу вашей организации.

Задайтесь вопросом:

Как я могу гуманизировать свою организацию?

Ваш самый надежный лидерский шанс

Быстро изменяющаяся природа современного мира останется таковой надолго. Мы ничуть не сомневаемся в том, что кратковременная приспособляемость и инстинкты выживания позволят многим организациям преуспеть. Они сделаются еще более эффективными, гибкими и адаптивными, но какой ценой? Какую цену заплатят в первую очередь люди, работающие в этих организациях? Нас беспокоит то, что в стремлении к эффективности, гибкости, приспособляемости и инновациям человечность может оказаться забытой или сведенной к минимуму. Когда преобладающей установкой в организации становится «мы сделали то, что должны были, ради выживания», страдают люди.

Вопрос в следующем: что можно предпринять в этом случае?

Можно двигаться от доверия к дерзаниям. Если вы предпочтете действовать как лидер – надежная база и придерживаться принципа «играть, чтобы победить», то будете реагировать на испытания, стремясь и к выживанию, и к отличным взаимоотношениям. Вы не допустите разрыва уз только потому, что очутились в стрессовой ситуации. Не станете сокращать штат только потому, что это простейшая из мер. Вы всегда будете задаваться вопросом: «Как мы можем победить и в то же время остаться людьми?»

Легко ли будет придерживаться принципа «играть, чтобы победить»? Нет. Придется ли вам даже в этом случае принимать трудные решения, которые негативно отразятся на жизни ваших сотрудников или партнеров? Да, придется.

Стремление придерживаться подхода «играть, чтобы победить» отразится на ваших намерениях и убеждениях, на базовом подходе к лидерству и, в сущности, на самой жизни. Если вы исходите из предположения, что люди – издержки производства, которые необходимо свести к минимуму, ваша организация выживет, но вряд ли будет процветать. Если же, с другой стороны, вы изначально верите в то, что люди – ценный ресурс и источник благ, истинный актив не с финансовой точки зрения, а по своей сути, вы будете принимать решения с совершенно иных позиций. В своем отношении, состоянии и аутентичности вы будете действовать как надежная база. При такой позиции даже ваши трудные решения будут понятными, их встретят с высокой степенью одобрения и благодарности. Вы добьетесь результатов способом, который также повысит вклад и ценность людей, составляющих вашу организацию.