Наемные работники: подчинить и приручить

Как всегда, крайности сходятся. Кто станет спорить, что избыточная бюрократия мешает делу? Но если вы превратите свой кабинет в проходной двор, если подчиненные начнут обращаться к вам со всеми вопросами и идеями, которые осенили их пять минут назад, если они могут до хрипоты спорить с вами, отстаивая свою точку зрения, если вам нравится, когда любое совещание превращается в новгородское вече, тогда будьте демократичным и доступным. И заодно поставьте крест на своей работе. Вашей работой будут РАЗГОВОРЫ с утра до вечера. Демократия в компании — это катастрофическая потеря времени. В первую очередь — вашего собственного. А время — это жизнь. Если вы отмерили себе семьдесят лет жизни, то полезно иметь в виду, что каждый необязательный разговор с подчиненным сократит этот не слишком длинный срок на полчаса и даже час.

Сколько времени вы потратите на решение, скажем, такого вопроса: «Как сотрудник call-центра должен приветствовать клиента: „Здравствуйте“ или „Добрый день“?»

Я полагаю, максимум пять минут.

Теперь отдайте этот вопрос на обсуждение маркетологам или пиар-специалистам. Они могут обсуждать его неделями, в процессе обсуждения неоднократно поссорятся, да еще и будут неоднократно приходить к вам, чтобы использовать как третейского судью.

А когда вам надоест эта война тупоконечников и остроконечников, вы сами решите этот вопрос, жалея только о том, что не сделали это сразу.

Даже сырое решение лучше никакого. Хозяин — это прежде всего человек, который принимает решения. Работники могут осуждать и обсуждать эти решения, рассказывать друг другу, как бы они поступили на его месте — все это бессмысленная болтовня безответственных людей.

Безответственных — потому что только вы в своей компании отвечаете за свои решения: своими деньгами, репутацией, самим существованием вашего бизнеса. Напомню, что именно за это вы и получаете львиную долю от доходов.

Это ваш бизнес и вы в нем хозяин. И это ваше законное право: принимать как верные, так и ошибочные решения.

Защитив себя от множества ненужных контактов, хозяин, с одной стороны, может заниматься только стратегическими вопросами, а с другой, защищает себя от ненужной информации. Та информация, которая к нему поступает, уже отобрана, очищена, взвешена.

Понятно, что слишком много препятствий между руководителями и подчиненными могут погубить действительно полезные инициативы рядовых сотрудников. Но создание оптимального баланса как раз и отличает успешных компаний от неуспешных.

Поэтому, не впадая в крайности, выстраивайте классическую иерархическую структуру с соответствующими дисциплинарными правилами и наказаниями. Во всяком случае, ничего лучшего человечество пока не придумало.

В иерархии будет проще всем — и вам, и работникам, которые получают понятные и более или менее предсказуемые правила игры, а главное — стимул для продвижения наверх.

И процитированная мной ситуация осады крепости, когда воины были вынуждены были снимать шлемы, чтобы император заметил их подвиги, в иерархии решается достаточно просто. Мужество рядового солдата будет отмечено центурионом (начальником отдела), который после сражения попросит командира легиона (начальника департамента) представить солдата к награде; умелое управление легионом отметит командующий армией (топ-менеджер), а императору-хозяину в случае победы останется только подписать наградные листы и наградить самого командующего.

§ 2. Методы контроля и устрашения

Хозяева должны уметь защищаться. Проклятые надзиратели! Контроль не нужен? Кто контролирует контролера? Жесткие методы контроля. Почему кнут эффективнее пряника. Отсутствие наказания есть наивысшая награда. Контроль и творчество. Без иллюзий, или Противостояние брони и снаряда. Закрыть глаза? Преступления и наказания. Попасть в опалу. Крайности. Без вины виноватые.

«Если б не люди,

Какая настала бы жизнь…

Как всё было бы просто…»

Х. Энценсбергер

Хозяева должны уметь защищаться

Так уж устроено природой и эволюцией, что основная цель любого живого существа — это выживание. Поэтому мы в первую очередь думаем о собственных интересах и интересах своих близких, и только во вторую — о чужих (если вообще о них думаем). Работник может признавать причинно-следственную связь: если дела в его компании будут идти хорошо, то будет хорошо и тем, кто в ней работает.

Но признавать абстрактно, теоретически. Во-первых, нет никаких гарантий, что будущие доходы будут распределяться справедливо (то есть, прямо пропорционально вкладу каждого работника), а во-вторых, у работников, как и у хозяина, есть сиюминутные, насущные проблемы, которые надо решать сегодня, а не в гипотетическом счастливом будущем.