Наказание наградой

Единственное оставшееся – не формулировать никаких критериев и не предлагать никаких поощрений заранее. То есть обладающий властью человек может просто предложить тому, кто от него зависит, нечто приятное постфактум: «За то, что ты мне вчера помог, вот тебе банан». Многие исследования показывают, что поощрения и награды, которых не ждут, оказывают гораздо менее деструктивное воздействие, чем те, о которых сообщают заранее и которые человек стремится заслужить. Но неслучайно в подавляющем большинстве случаев поощрения предлагаются именно заранее, ведь они используются, чтобы контролировать поведение, и проще всего установить контроль, если предложить награду за выполнение поставленных требований или рассказать, чего можно лишиться, если требования не будут выполнены. Опасность не получить вознаграждение есть всегда, и это придает всей истории оттенок карательного воздействия. За пряником спрятан кнут.

Большинство из тех, кто работает в коммерческих организациях, наверняка вспомнят, как либо они сами, либо кто-то из коллег надеялись на бонус, но по какой-то причине не получили его и были страшно деморализованы. И у родителей всегда найдутся истории о том, как их дети по какой-то причине не получили в школе ожидаемую награду. Многим из нас этот феномен знаком, но мало кто осознаёт, что это не просто частое, а повсеместное явление, связанное с применением поощрений.

Новый подход, предлагающий выявлять правильное поведение и поощрять людей за это, недалеко, судя по всему, ушел от более традиционного, при котором рекомендовалось замечать ненадлежащее поведение и грозить наказанием за его повторение. В обоих случаях людей необходимо ловить на чем-то. И это ведь не просто образное выражение: подопечные или подчиненные и правда будут чувствовать себя под контролем и испытывать стресс в ожидании наказания. Эти неприятные аспекты отношений препятствуют эффективной работе и обучению.

2. Поощрения разрушают отношения

Выше я высказал мысль, что поощрения и наказания особенно часто применяются в отношениях, где существует неравенство, то есть у одного из участников заметно больше власти и влияния. Особенно опасно, что именно поощрения и наказания и формируют или усугубляют этот дисбаланс. Если бы мы искренне стремились минимизировать его, одно это было бы достаточно серьезной причиной не применять подходов, предлагаемых в рамках прикладного бихевиоризма.

Но на этом дело не заканчивается: разрушающее влияние поощрений на отношения особенно четко проявляется в том, что касается обучения, эффективности и формирования ответственности, причем и в горизонтальных отношениях (между равными людьми), и в вертикальных (между людьми разного статуса, например учителем и учеником, родителем и ребенком, начальником и подчиненным).

Переходя к анализу вопросов, связанных с отношениями между коллегами или соучениками, заметим для начала, что сотрудничество не просто делает совместную работу более приятной: во многих случаях без коллегиальной работы не добиться нужного качества. Все больше учителей и руководителей приходят к выводу, что высокие результаты – следствие слаженной командной деятельности, в рамках которой происходит свободный обмен ресурсами, навыками и знаниями и каждый участник и оказывает, и получает необходимую поддержку для достижения максимальной эффективности.

В противоположность этому система поощрения реализуется, как правило, на основе ошибочных представлений, что «эффективность организации есть простая сумма результатов каждого из ее сотрудников», как выразилась организационный психолог Йона Пирс[155]. Эта точка зрения исключает из рассмотрения саму суть и ценность командного взаимодействия. Большинство учителей, особенно из числа сторонников применения поощрений и наказаний, обожают фразу: «Мне нужно увидеть, что знает и умеет каждый из вас, а не ваш сосед по парте». И эта идеология продолжает превалировать, хотя существует уже достаточно фактов, указывающих на то, что, когда ученики работают в правильно подобранных группах, качество обучения, как правило, оказывается выше, чем результаты, которых даже самые способные достигают в одиночку. Как выразились двое психологов, занимающихся процессами обучения, «вместе мы умнее, чем поодиночке»[156].

В лучшем случае поощрения никак не стимулируют сотрудничество и не укрепляют ощущение единства группы. Чаще всего они как раз препятствуют такому командному духу: как только люди начинают конкурировать за поощрения, возникают «противостояние и зависть», что еще почти два века назад заметили преподаватели, наблюдавшие в Нью-Йорке за внедрением программы коррекции поведения (см. примечание 6). Начинаются «жалобы на неравное отношение» и «фаворитизм»[157].