Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

При этом ряд стратегических альтернатив будет отвергнут сразу как несоответствующий миссии компании и/или критическому взгляду собственника. А вот с оставшимся списком надо будет поработать! Наша цель при этом заключается в оценке и выборе наиболее привлекательной для нас стратегии. В этом нам может помочь ряд нижепредлагаемых аналитических моделей. Возможно также, что в ряде случаев не потребуется вообще применения дополнительных моделей, выбор будет и так очевиден. Для всех же остальных случаев анализ ситуации, используя предлагаемые модели, будет очень полезен. Также тут необходимо не только определиться со стратегическим направлением, но и подробно описать его, покопаться в его сути, определить за счет чего будет достигаться конкурентное преимущество и пр. Вот для этого-то и может потребоваться использование предлагаемых аналитических моделей.

Итак…

1. Если мы хотим сконцентрироваться на стратегиях, основанных на преимуществе по затратам (см. общие стратегии по Портеру), то, согласно Гранту (2002 г.), существуют следующие восемь источников преимущества по затратам[25]:

1) эффект масштаба и разнообразия;

2) эффект обучения;

3) технология производственного процесса;

4) проектирование процесса;

5) проектирование товара и услуги;

6) загрузка производственных мощностей;

7) снижение затрат на входные ресурсы;

8) остаточная эффективность.

2. Если мы собираемся придерживаться стратегии, основанной на дифференциации, то существует несколько способов дифференциации взаимоотношений с потребителями:

1) особенности доставки товара или предоставления услуг;

2) управление запасами потребителя;

3) кредитование закупок;

4) обучение пользователей-новичков;

5) упрощение процедур заказа, отмена испытательного срока;

6) установление тесных партнерских взаимоотношений с потребителями, облегчающих поставки «точно в срок», открытый бухгалтерский учет, совместные проекты по повышению эффективности, проекты совершенствования организационных процессов и т. д.;

7) послепродажное обслуживание.

3. Для того чтобы подробнее рассмотреть варианты стра тегического роста, может быть полезной матрица И. Ансоффа (рис. 4.2)[26].

Данная модель говорит о том, что процесс определения сферы деятельности компании должен начинаться с рассмотрения двух ключевых областей:

– товары и услуги, предлагаемые организацией;

– рынки, на которых работает организация.

Если мы осуществляем свою деятельность на освоенном рынке с освоенным товаром, то данная стратегия носит название «проникновение на рынок». Она предполагает стабильность поставляемых товаров и/или услуг и обслуживаемых рынков.

Таким образом, данная стратегия должна основываться на защите позиций в отрасли и/или на рынке, которую организация уже занимает. В то же время фирма, следующая этой стратегии, стремится увеличить долю рынка за счет увеличения объемов продаж освоенных товаров и услуги имеющимся потребителям.

Если мы выводим на освоенный рынок новый товар, услугу, то мы следуем стратегии «развитие товара». Если же мы выходим на новый для нас рынок с освоенным продуктом, то следуем стратегии «расширения рынка». Данные стратегические варианты имеют целью расширение сферы деятельности за счет более интенсивного использования имеющихся ресурсов, продуктов, кадров и процессов.

Рис. 4.2. Направления роста – матрица Ансоффа

Ну, и самая рискованная стратегия – это, когда мы выходим на новый рынок с новым товаром, услугой. Такая стратегия будет носить название «связанной или несвязанной диверсификации». Диверсификация в общем виде предполагает осуществление деятельности более чем в одной отрасли и определенное взаимодействие с одной или несколькими внешними организациями.

В целом этих двух основных моделей более чем достаточно для окончательного выбора одного из возможных стратегических вариантов развития вашей организации.

4.3. Оценка вариантов стратегии

На данном этапе нам необходимо произвести оценку выбранной стратегии: на соответствие типу отраслевого рынка, на обеспеченность стратегии ресурсами и способностями.

Нетрудно догадаться, что основой для данного анализа должны выступить результаты, полученные при анализе внешнего окружения, ресурсов и способностей организации (см. гл. 1).

4.3.1. Оценка соответствия стратегии типу отраслевого рынка

Тут вам могут быть полезны следующие аналитические подходы:

I. Оценка отрасли с позиций глобализации. Можно ли на звать исследуемую отрасль глобальной, то есть отраслью, в которой имеются сходства между всеми национальными рынками[27]?

II. Рассмотрение возможных сдерживающих и способствующих развитию глобального рынка факторов. Тут полезной может оказаться модель движущие силы глобализации[28]. Согласно этой модели в качестве пяти основных движущих сил глобализации выделяются: