Настольная книга HR, или Кто здесь босс

И третий раздел включает в себя все социальные, образовательные и консолидирующие проекты компании. А так же правила поведения персонала для поддержания высокой культуры делового общения внутри коллектива и стиля внешнего вида сотрудников.

1. Переход на контрактную систему найма персонала, принятие и утверждение единых правил карьерного роста.

– Карьерный лифт. Анализируем всю «историю болезни» карьерных движений в компании за последние годы (если они были). А так же результаты таких карьерных изменений по конкретным результатам. За тем выясняем критерии назначений на повышение сотрудников. Важно понять, что именно помогло продвигаться сотрудникам по лестнице вверх. Было ли это логичным и объективным назначением, приносящим выгоду компании и одновременно, удовлетворяющим заслуженные амбиции сотрудника или это проявление корпоративной коррупции. Если же это результат некой комбинации коррупции и заслуженного результата (выбор в пользу одного сотрудника из нескольких равных кандидатов на непрозрачной основе), то необходимо выяснить уровень нанесенного вреда в мотивацию карьерного роста для персонала в среднесрочной перспективе. Возможно, что назначения происходили стихийно или случайно. В общем как угодно, только не по правилам, отвечающим взаимной выгоде компании и сотрудника. С одной стороны это плохо, но с другой такая ситуация дала вам работу и возможность реализовать себя, как специалиста высокого уровня. Читайте главу «Карьерный лифт и системная ротация кадров». За тем выясняем ключевые должности, определяющие вектор развития предприятия, сроки пребывания в должности данных сотрудников, историю карьеры, результат работы и объективные ожидания от продолжения сотрудничества. В общем, это первый эшелон. Потом выясняем, есть ли в компании достойные кандидаты на замещение неэффективных менеджеров (отличная возможность для запуска карьерного лифта). Но если таковых нет, а скорее всего так и есть, так как их выживают из компании «старожилы», то начинаем рекрутинг по новым правилам. Критерии соответствия занимаемой должности выводятся коллегиальным способом с профильными сотрудниками и утверждаются владельцем компании или уполномоченным им управленцем. В общем, квартал без продвижения по пошаговому плану это повод для предупреждения, а год без ощутимых результатов к достижению KPI это основание для замены сотрудника. Но для этого нужен среднесрочный KPI и пошаговый план. Тогда появляется система объективного оперативного контроля. Контрактная система найма вам в помощь. Это облегчит процедуру ротации кадров путем не продления ежегодного контракта на основании ясных, понятных и абсолютно прозрачных причин. Правила это всегда хорошо и всегда порядок. Так же снимает с вас стрессовую нагрузку во время процедуры увольнения сотрудников. Стресс, однозначно, при увольнении сотрудника у вас есть. Внешний или внутренний не важно. Главное, что он есть, и здоровья не добавляет. Именно по этому, все хорошо пока вы сами не нарушаете эти правила. Стоит один раз вам протежировать кого-то на вакансию мимо конкурентной системы отбора и о доверии к компании можно забыть. А мотивационные устремления персонала будут убиты на повал. В общем, правила одни для всех и контракт для кандидата на должность это не только шанс, но и экзамен на профессиональную пригодность одновременно. Где есть показатели и сроки. Если вы непоколебимый форпост контроля соблюдения правил, то искреннее уважение всего персонала, руководителя и владельца компании вам обеспеченно. Это элемент незаменимости HR-директора. А нарушение общих правил топ менеджерами, директором и отсутствие реакции владельца это абсолютный тупик для вашего развития и повод немедленно начать поиск другой компании. Ну и самое важное в этом пункте это убедить владельца компании в важности запуска системного карьерного лифта в компании. Именно убедить, а не уговорить. Только понимание карьерного лифта, как главной кровеносной системой компании владельцем, позволит вам выстроить все процессы HR- департамента. Так, что постарайтесь найти правильные слова, чтоб именно убедить владельца, ведь он тоже внутри очень боится что-то менять. Даже если необходимость к переменам более чем очевидна.