Настольная книга HR, или Кто здесь босс

2. Утверждение внутрикорпоративной технологии принятия и корректировки мотивационных и зарплатных проектов оплаты труда. Создание зарплатных проектов описано в соответствующей главе. Здесь же речь пойдет о порядке их принятия. Общая практика обычно перекладывает это на руководителей профильных подразделений. Что, в общем-то, логично. Например, мотивационный проект для торговых представителей, составляет начальник отдела продаж. Но вот эффективность выплаченных денег переменной части проекта он в одиночку оценить объективно не может. И психологический настрой сотрудников на результат тоже, ввиду загруженности рутинной работой. Подробный анализ эффективности проекта производится коллегиально профильными специалистами на регулярной основе. То есть регулярно данная тема обсуждается в составе начальника профильного отдела, финансового аналитика и HR-директора. А данный порядок принятия, и коррекции мотивационных и зарплатных проектов, утверждается директором или владельцем компании с вашей подачи, как неотъемлемой части вашего кадрового корпоративного проекта. Например, один раз в квартал проводится совещание профильных специалистов на тему анализа и коррекции (при необходимости) мотивационных проектов. Очень важно для вас убедить владельца компании или уполномоченного им директора в необходимости и чрезвычайной важности данного порядка. На самом деле установление порядка данной технологии может оказаться труднее эксплуатации. Потому, что это изменение укоренившихся порядков, как и любое изменение это стресс. Подсознательный страх к любым изменениям часто выражается в «тихом саботаже» реформ. Помните, что это всего лишь абсолютно нормальная защитная реакция человека на возможные риски. Да и в принципе вы должны понимать, что запуск своих технологий куда сложнее пользования ими, когда через год никто не сможет даже представить компанию без нового порядка вещей. И никто не вспомнит, как когда-то сопротивлялся, как только мог, чтоб этого не случилось. В общем, вы уже это уже не только знаете, но и понимаете, что инертность к изменениям это нормальное «агрегатное» состояние любого сложившегося коллектива, а саботаж это просто защитная реакция, вызванная страхом перемен. Но вода камень точит, а значит все у вас получиться.

3. Третий раздел включает в себя все социальные, образовательные и консолидирующие проекты компании. А так же правила поведения персонала для поддержания высокой культуры делового общения внутри коллектива и стиля внешнего вида сотрудников.

Помните, что культура поведения и делового общения персонала в компании это прямая проекция от вашего личного поведения, эрудиции, манеры общения, уверенности в себе и стиля в одежде. Прямая проекция! Конечно не зеркальное отражение, но попытка к подражанию во всем (не всегда изящно выглядящее), точно. Так что ваш личный деловой стиль это важнейшая часть профессии. То, что можно другим, вам категорически нельзя. Это не означает крайности во всем. На оборот это демонстрация тонкого чувства сдержанного стиля. Особенно если вы пришли в коллектив с крайне низкой корпоративной культурой и вам предстоит выстроить все с нуля. А значит стать примером для подражания. Для женщин думаю, будет уместно сравнение со стилями первых леди разных стран.

Образовательные и консолидирующие проекты компании должны выстраиваться соответственно существующим первоочередным задачам. То есть таких программ много и все они нацелены на конкретные задачи. И нет смысла применять их по принципу – что доступно, то и проведем. Речь идет о том, что сначала необходимо выяснить реальную потребность (потребность, которую можно потом конвертировать в прибыль) и составить план только реально необходимых семинаров. Читайте главу «Тренинги ». Ну и team building (упражнения на слаженность коллектива и психологическую разгрузку), необходимо продумывать качественно с учетом возраста сотрудников, чтоб психологическая разгрузка не превратилась в новый стресс.

Очень рекомендую организовать корпоративную библиотеку. Наполнить ее разноплановой литературой. И чтение книг прописать в должностные контракты. Проводить раз в месяц семинар, обсуждая прочитанные книги. Но прежде всего сначала необходимо выяснить существующий уровень чтения в коллективе сейчас. Чтоб не получилось, что книги в компании это их вчерашний день. Помните, что «корпоративная библиотека» это фундаментальный проект повышения качества персонала в среднесрочной и долгосрочной перспективе. И он обязательно конвертируется в прибыль. Причем, по соотношению вложений к прибыли, будет самое выгодное. По этому, прошу отнестись к нему очень серьезно. А с течением времени обращать внимание владельца компании на повышении качества персонала и напоминать ему, почему стали возможны такие перемены.

Подведем краткий итог:

Внедрение карьерного лифта (правила одни для всех).

Системное коллегиальное разработка, принятие и регулярная корректировка зарплатных и мотивационных проектов.

Образование, самообразование (добровольно принудительное) и качественный team building