Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Сложность в том, что в ситуации перемен, когда работу приходится выполнять по-новому, способность людей к адекватным оценкам обычно снижается. Поэтому ваша задача как руководителя – помочь сотруднику с оценкой имеющихся у него ресурсов, вряд ли он сам обратится к вам с этой просьбой. Согласуйте с сотрудником, какие ресурсы ему нужны для достижения целей, проверьте, чтобы он получил все необходимое.

Не всегда в план включаются мероприятия по контролю. Один из наших клиентов очень просто объяснил, почему так происходит: «Есть действия, которые нравятся (эмоционально привлекательны), а есть те, которые не нравятся. Эмоционально привлекательные действия планируются и осуществляются с большей охотой. А вот заниматься планированием контроля или контролем обычно никому не хочется».

Конечно, это верно не для каждого, но в целом, если в проект внедрения изменений вовлечено много людей, все происходит именно так: сотрудники более охотно занимаются генерацией идей (а иногда и поиском виноватых), чем детализацией образа будущего или созданием и поддержанием системы контроля. Дело в том, что для многих людей довольно сложно детальное определение конкретных желаемых действий для успеха перемен.

Однако в ситуации внедрения изменений именно эти действия, изначально эмоционально непривлекательные для большинства людей, являются залогом успеха. В план обязательно должны быть включены мероприятия по многоступенчатому контролю. Иными словами, следует выстроить так называемую пирамиду контроля, основанием которой будут «совместители» – те сотрудники, кто помимо участия в проекте перемен занимается текущей деятельностью, причем именно она является приоритетной. А рангом выше, контролируя самих «совместителей», должен находиться человек, который в идеале выполняет только одну задачу – отвечает за успех проекта изменений.

Если посмотреть на организацию «с высоты птичьего полета», можно заметить, что подавляющее большинство действий, связанных с внедрением перемен, воспринимаются как менее эмоционально привлекательные, чем текущая деятельность. Это одна из причин, по которым процесс изменений требует особого внимания и иного баланса вложений в разные виды действий, которые обеспечивают его эффективность. Требуется, например, значительное усиление контролирующей системы по сравнению с контролем за привычной деятельностью. Более подробно о системе мониторинга и контроля читайте дальше, в главе 8.

Поэтому важно заложить в проект изменений не только требуемые ресурсы для внедрения перемен, но и временное снижение эффективности основной деятельности предприятия, риски для текущих бизнес-процессов и результатов. Высшим пилотажем будет предусмотреть оперативные действия, если вдруг снижение показателей будет больше, чем предполагалось. Такой подход снизит риски для основной деятельности в период перемен и позволит оперативнее реагировать, снижая или предотвращая последствия рисков.

На данном этапе крайне важно обеспечить вовлечение персонала в создание образа перемен и плана их внедрения. Их вовлечение серьезно повлияет на готовность следовать этим новым изменениям, а также позволит на ранних этапах узнать о рисках и сложностях, которые могут возникнуть при реализации проекта. Важно обеспечить площадку для этих обсуждений, на которой будет место для разных мнений, в том числе для высказываний о рисках и опасениях, связанных с внедрением изменений.

Фасилитируемая стратегическая сессия для топ-команды и команды проекта трансформации может стать подходящей площадкой для такого рода обсуждений, так как обеспечивает возможность услышать голос каждого участника и повышает эффективность совместной разработки и согласования целевого образа результата. Такие стратегические сессии снижают уровень сопротивления и увеличивают вероятность успеха внедрения изменений за счет разностороннего взгляда на проект, учета всех рисков и пожеланий на старте проекта. Групповое управляемое обсуждение позволит повысить уровень вовлеченности в изменения и снизить сопротивление, потому что даст возможность на старте запросить поддержку и ресурс от руководства или коллег, а также внести свою лепту в формирование плана реализации инициативы. Кроме того, сессия дает возможность сразу вовлечь людей в дальнейшую, более глубокую проработку, так как позволяет заявить о своей инициативе.

Подробнее о вовлечении персонала в изменения вы сможете прочитать в главе 7.

Чек-лист: Как сформировать образ результата

Глава 5 Прототипирование изменений

Что вы найдете в этой главе?

● Что такое прототипы изменений и почему это работает

● Как можно организовать сессии прототипирования изменений

● Как повысить эффективность сессии прототипирования изменений