Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

И вот позади серьезная подготовка: разработан план внедрения перемен, приняты ключевые решения. Руководитель или член проектной команды готов выступить перед сотрудниками, впервые представляя им суть грядущих перемен.

Именно в этот момент будет сформировано отношение к проекту. И от того, насколько профессионально и четко будет представлен проект, в значительной мере зависит уровень сопротивления, а значит, и успех перемен: скорость внедрения, задействованные ресурсы, уровень потерь. Очень часто именно в момент сообщения о переменах закладывается основа для роста сопротивления, чреватого неполным успехом проекта.

Планируя коммуникацию в период перемен, убедитесь, что каждый руководитель и сотрудник:

1. услышит о переменах от руководителя более высокого уровня (чем выше, тем лучше!) напрямую;

2. сможет поделиться своим мнением и идеями по этому вопросу (при этом важно иметь возможность высказаться анонимно);

3. сможет обсудить перемены и свою ситуацию один на один с непосредственным руководителем и получить от него ответы на все свои вопросы;

4. получит письменную информацию о том, что конкретно и когда надо делать, а также о том, как будет оцениваться успех;

5. получит все необходимые ресурсы для внедрения изменений.

Чтобы обеспечить выполнение всех этих пунктов, мы предлагаем семикомпонентную систему сообщения об изменениях.

Прежде чем озвучить свое сообщение об изменениях сотрудникам, удостоверьтесь, что оно содержит ответы на следующие вопросы.

Причины перемен

1. Почему необходимы изменения?

2. В чем причина изменений?

Образ желаемого будущего и цели перемен

1. Каковы цели перемен и измеримые показатели результата?

2. Что получит компания в результате изменений?

3. Как улучшится (станет проще/удобнее) жизнь сотрудника, когда проект будет реализован?

План действий

1. Что конкретно, когда и каким образом будут делать сотрудники?

2. Что будет делать проектная команда?

Контроль, стимулы и санкции

1. Как будет организован контроль?

2. Какие стимулы и санкции будут применяться?

Система коммуникации и вовлечения

1. Как сотрудники будут получать информацию об изменениях?

2. Как будет организована обратная связь?

Поддержка проекта перемен

1. Кто из руководителей поддерживает проведение изменений?

2. Кто отвечает за разработку и внедрение изменений?

Сложности и риски

1. Какие риски возникнут в ходе проекта изменений?

2. Как снизить влияние рисков?

Чтобы еще более усилить ваше сообщение об изменениях, да и в целом всю коммуникацию об изменениях, мы подготовили набор правил, которые позволят сделать коммуникацию максимально полезной и вовлекающей.

При подготовке сообщения

Сообщайте об изменениях как можно скорее, чтобы избежать распространения искаженной информации через неформальные каналы.

Руководитель склонен считать, что перемены начнутся только тогда, когда он сообщит о них. Это не так. Информация обязательно просочится, и, если официальная версия событий не будет дана людям как можно скорее, они придумают свою. Как показывает опыт, еще до начала работы по внедрению перемен почти в половине случаев о них становится известно по неформальным каналам, и сопротивление возникает заранее. За это время сотрудники успевают сформировать свое отношение к проблеме. Человек достаточно быстро формирует свое мнение по любому вопросу. И всего за несколько дней это мнение становится устойчивым и твердым, как бетон. Неделя с того момента, когда вы приняли решение о переменах, – и вам придется работать со сложившимся отношением ваших сотрудников к переменам.

Вы должны дать людям официальную точку зрения на внедряемые перемены как можно раньше – в течение нескольких часов (максимум нескольких дней) с момента принятия решения об изменениях и создания плана. Гораздо легче сформировать правильное отношение к переменам с самого начала, чем корректировать уже сложившееся мнение. Это тот самый случай, когда строить легче, чем ломать.

Оцените, вся ли информация по проекту, необходимая для составления сообщения, у вас есть.

Соберите все, что вам нужно, в том числе демонстрационные материалы, обращаясь в ответственные за проект подразделения.

Проверяйте себя вопросами:

1. Какой уровень конкретики формирует мое сообщение у сотрудников?

2. Насколько мое сообщение создает ощущение внутренней и внешней неотвратимости изменений?

Готовясь сообщить людям о переменах, руководитель зачастую опасается, что ему будут заданы неудобные вопросы и сразу последуют реплики, которые будут противоречить изменениям. Опыт показывает, что если вы согласны с приведенными ниже утверждениями, то вы готовы к выступлению. Вы будете уверенно себя чувствовать и сможете эффективно донести сообщение о переменах. Наиболее вероятные замечания необходимо сразу включить в выступление.