Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Идея эта заключается в том, что всех людей можно разделить на восемь страт. Принадлежность к той или иной страте в данной концепции определяется способностью видеть будущее, то есть – достаточно большое количество факторов, которые влияют на ситуацию. Согласно гипотезе, это очень часто связано с нахождением на определенном уровне организации. Классический пример: насколько далеко видит кассир в магазине свое профессиональное будущее в плане отчетности? Это один день или одна смена. Начальник кассиров видит на неделю или месяц вперед, директор магазина – на месяц или квартал, далее это видение растет, и руководители огромных компаний или главы государств видят на десятки лет вперед.

Еще один интересный эффект заключается в том, что взаимопонимание между стратами возможно только в пределах плюс-минус один, то есть между соседними стратами. Без потерь донести информацию через несколько уровней без специальных усилий и внешней помощи зачастую оказывается невозможным. У других страт другой язык, другой горизонт видения будущего.

Поэтому одна из проблем, связанная с конкретностью перемен, – сложность в понимании идущего сверху сообщения людьми, которые находятся на несколько организационных уровней ниже. Часто руководители не делают сознательных усилий для прояснения своего сообщения, и оно просто не доходит до сотрудников, затронутых изменениями.

Не отрицайте слухи

Игнорируя или отрицая слухи, которыми всегда обрастает информация о переменах, руководство и члены проектной команды подрывают доверие к себе и теряют контроль над ситуацией.

Если негативные слухи о предстоящих переменах уже распространились, не стоит делать вид, что их не существует. Отрицание слухов лишь усилит их, а кроме того, представит вас как человека, который не в курсе сложившейся в команде ситуации. Поэтому признайте существование слухов и дайте сотрудникам объективную информацию. Объясните людям, как обстоят дела на самом деле, и расскажите, как можно в этом убедиться.

Будьте предельно честными, не давайте невыполнимых обещаний

Руководителю порой кажется, что, если не информировать подчиненных о предстоящих трудностях, можно сделать эти трудности незаметными. К сожалению, в действительности результатом будет потеря доверия сотрудников.

Пытаясь скрыть тот факт, что внедрение перемен потребует преодоления некоторых сложностей, вы лишь подрываете доверие к себе. Люди чувствуют ложь, а поймав вас на лжи, они будут относиться к вам как к лжецу. Даже если вы собирались говорить с сотрудниками откровенно и лишь немного преуменьшили масштаб трудностей (чтобы не пугать их), вы можете повредить своей репутации.

Если вы скроете или преуменьшите трудности, которые ожидают компанию, сотрудники, скорее всего, раздуют их в своем воображении. Говоря о неприятностях, всегда нужно давать верный масштаб.

Но не забывайте упоминать и о том, что у компании есть возможности и ресурсы, которые помогут преодолеть критическую ситуацию. Дайте сотрудникам пример того, как успешно аналогичная ситуация была решена в другой компании. Это поможет настроиться на конструктивную работу по преодолению трудностей и предотвратит дополнительный рост сопротивления. Крайне важно не пытаться преуменьшать масштаб сложностей или отрицать их наличие.

Обосновывайте целесообразность предлагаемого способа внедрения изменений

Сообщая о переменах, член проектной команды порой концентрируется на объяснении способа их внедрения, игнорируя альтернативные варианты. Не понимая, почему выбран именно такой способ, сотрудники чувствуют, что им навязывают решение. Это не лучший путь, чтобы завоевать доверие людей.

Часто бывает так, что, говоря о будущих изменениях, вы уже не можете влиять на план и способ их внедрения. Однако, даже если вы лишь озвучиваете готовый и утвержденный план, обязательно объясните, почему был выбран именно такой способ внедрения изменений.

При необходимости покажите также и другие варианты и объясните выбор того, который сейчас внедряется. Прокомментируйте причины, по которым отказались от других способов. Это позволит снизить сопротивление тех, у кого есть другой, лучший, по их мнению, вариант.

Важно, чтобы ваше обоснование выглядело компетентно. Поэтому не поленитесь уточнить все нюансы и причины сделанного выбора у руководства либо ответственного за изменения. Уточните, по каким причинам были отклонены другие способы внедрения изменений. Обосновывайте выбранный путь реализации проекта.

Обосновывайте необходимость перемен внешними объективными причинами

Сообщая о переменах, найдите внешнюю силу, которая послужит основной (или дополнительной) причиной вашего решения.

Вполне может оказаться, что не все сотрудники воспринимают вас как носителя абсолютной истины. В таком случае одно лишь ваше желание реализовать перемены, пусть даже подкрепленное желанием вышестоящего руководства, не будет достаточным основанием для того, чтобы сотрудники поверили в необходимость и неизбежность перемен.