Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Если первая встреча, посвященная внедрению перемен, прошла успешно, возникает большой соблазн расслабиться, посчитав, что процесс уже запущен. Не стоит поддаваться этому ощущению. Если не повторять информацию о переменах достаточно часто, ее исказят или забудут в самый короткий срок. Одного общего собрания или встречи недостаточно для того, чтобы донести информацию о внедряемых изменениях. Не ленитесь, рассказывайте об отдельных компонентах изменений при всяком удобном случае: на рабочих совещаниях, на личных встречах формального или неформального характера. Чем лучше, чем детальнее сотрудники представляют себе суть будущих перемен, тем успешнее пройдет процесс их внедрения.

Стоит помнить, что первое сообщение об изменениях – только начало коммуникации. Во время всего процесса перемен система коммуникации становится одной из важнейших для успеха:

● Во-первых, в ситуации изменений появляется большое количество новой информации, своевременная и эффективная передача которой существенно влияет на неотвратимость и конкретность перемен.

● Во-вторых, только с помощью адекватно выстроенной системы коммуникации можно уменьшить стресс, возникающий в ходе процесса перемен.

Это основные причины того, почему система коммуникации так важна.

Площадкой для такого первого сообщения может стать большая стратегическая сессия с основными стейкхолдерами изменений – заказчиками, исполнителями и теми, кого затронут перемены. Такая площадка даст возможность не только сообщить о переменах, но и собрать обратную связь от заинтересованных лиц. На сессии сразу будет видно, какой информации недостает аудитории, как все причастные относятся к проекту изменений и какие риски в этом проекте видят.

При грамотной фасилитации уже на первой встрече можно снизить уровень сопротивления за счет совместного формирования целевого образа результата, за счет честного ответа на вопросы аудитории и за счет вовлечения в формирование плана внедрения. Такая открытость даст сотрудникам понять, почему эти изменения необходимы, а также повысит конкретность изменений в их глазах.

Наконец, такое мероприятие может эффективно усилить дальнейшую коммуникацию с остальными сотрудниками, так как позволит учесть частые вопросы и сомнения, которые можно сразу адресовать в более широкой коммуникации. На стратегической сессии можно также выбрать агентов изменений, которые будут поддерживать внедрение изменений и помогать вам в работе с сопротивлением на местах.

Как видите, не так просто сделать качественную коммуникацию об изменениях, но этому важно уделить большое внимание, так как от этого первого сообщения зависит половина успеха ваших изменений. С первых слов о трансформации можно создать волну поддержки или, наоборот, волну сопротивления, с которой потом будет крайне сложно справиться. О том, как работать с результатами сообщения об изменениях дальше, я расскажу в следующих главах, где сфокусируюсь на дальнейшем вовлечении персонала в изменения и на работе с их сопротивлением.

Чек-лист: Сообщение об изменениях

И дополнение (если чего-то не хватает):https://docs.google.com/document/d/1hwz1XQvjZTtEPxhpugStfqg_XuoUHTiK_lnpH9KLNjI/edit?usp=sharing

Глава 7 Вовлечение персонала

Что вы найдете в этой главе?

● Стратегия нажима и вовлечения

● Существующие уровни вовлечения персонала

● Действия, которые повышают вовлеченность персонала

● Почему стратегия вовлечения может не сработать

Я рассказал о том, как сообщать об изменениях, но важно не только о них сообщить, но и обеспечить вовлечение сотрудников в эти изменения. Да, они должны осознавать, что будет происходить, но без их участия трансформация будет как минимум медленной, а как максимум провальной. Так что обеспечение высокой степени вовлеченности в трансформацию является одной из ключевых задач, которые стоят перед лидерами перемен.

Есть две основные стратегии внедрения изменений.

Первая из них – стратегия дожима, которая используется чаще всего. Руководитель сам является автором и амбассадором изменений, их драйвером, и когда что-то не получается – усиливает нажим на своих сотрудников. Эта стратегия даже может сработать, но только у тех руководителей, которые сильны и чрезвычайно упорны. Или у тех, у кого есть достаточно ресурсов, чтобы, например, поставить курировать изменения одного из сильных менеджеров, не сводить с этих изменений взгляда и дожимать.