Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Важно, чтобы обратная связь была доступна всем, даже если у вас большой коллектив. Информация должна быть живой, пополняться в режиме реального времени, отражать реальные запросы сотрудников. Устраивайте регулярные собрания, на которых сообщайте о ходе перемен, выслушивайте сотрудников, говорите с ними о сложностях и отвечайте на вопросы. Дайте людям возможность задавать вопросы так, чтобы ответ был доступен всем. Если участники не задают сложных и важных вопросов, задайте их себе сами и ответьте. Например, в форме «вопрос – ответ» на доске.

Умейте говорить «нет» и обосновывайте свои отказы

Если вы хотите быть искренними с подчиненными, научитесь говорить «нет». Руководители часто не любят отказывать в просьбах, боясь таким образом снизить мотивацию сотрудников. На самом же деле, если человек не получает ни аргументированного отказа, ни того, о чем просит, он теряет доверие к руководителю. Если вы не можете реализовать идею сотрудника или дать ему то, что он просит, честно и аргументированно объясните ему, почему это невозможно. Четкий и обоснованный отказ принесет гораздо меньше негативных эмоций, чем иллюзия, которая затем будет разрушена.

Как правило, честный и аргументированный отказ люди принимают достаточно быстро и в дальнейшем действуют, исходя из этой информации. Напротив, ложные ожидания и их крушение – причина подрыва доверия к руководству, источник серьезных неприятностей для проекта. Умейте говорить «нет».

Но как бы хороши ни были советы о повышении уровня вовлечения персонала в изменения, одно только намерение использовать стратегию вовлечения не сработает. Есть несколько причин, по которым такая во многом наиболее эффективная стратегия все же проваливается и не дает нужных результатов.

Во-первых, выбор стратегии вовлечения, как правило, делается, когда все хорошо, когда нет цейтнота, сложностей, препятствий. Но это решение может не пережить моменты кризисов, потому что в подобных случаях высока вероятность неосознанного выбора стратегии нажима, когда сотрудников перестают спрашивать и убеждать, а руководитель становится авторитарным.

Во-вторых, стратегия вовлечения зачастую более ресурсоемкая и дорогая, так как требует больше общения с сотрудниками, больше встреч, больше подготовительной работы, что неизбежно ведет к увеличению затрат.

В-третьих, любая смена вектора изменений, например когда мы входим в режим резкой экономии или решаем, что надо попробовать новый подход, может резко затормозить или исказить процесс изменений при использовании исключительно метода вовлечения. Потому что вовлечение может быть инертным, так как сотрудники «прикипают» к определенным стратегиям и с трудом отпускают их в пользу новых направлений развития.

Именно поэтому важно осознанно выбирать уровень вовлечения персонала в изменения и подбирать необходимые для этого стратегии и инструменты. Иногда жизненно необходимо быть более авторитарным и пользоваться стратегией нажима, но важно любую стратегию выбирать не на автомате, а на базе анализа и осознанного принятия решений.

Чек-лист: Вовлечение персонала

Глава 8 Поддержка изменений

Что вы найдете в этой главе?

● Семикомпонентная модель поддержки изменений

● Типичные противоречия при внедрении изменений

● Система мониторинга и контроля

● Система стимулов и санкций

Недостаточно просто представить проект изменений и грамотно рассказать о том, почему они важны и как будут проходить. Важно обеспечить переменам многоуровневую и всестороннюю систему поддержки, чтобы не столкнуться с сопротивлением на этапе внедрения изменений и не наткнуться на дополнительные затраты в период работы с изменениями.

В связи с этим требуется составить систему по поддержке изменений, которая будет затрагивать все важные аспекты работы с изменениями – от самих процессов до работы с мотивацией персонала. На базе многолетнего опыта работы с изменениями мы с командой создали такую систему.

План поддержки изменений – это набор инструментов, собранных на основе опыта российских компаний и собственных реализованных проектов в области управления изменениями. Данный план объединяет различные методы воздействия на достижение целевого поведения сотрудников.

Система включает в себя основные направления при работе с изменениями, работу с процессами, работу с сотрудниками и работу с системой целеполагания и мотивации. На мой взгляд, эта система затрагивает все основные направления, которые стоит учесть при внедрении трансформаций в организацию.

Структура, процессы и портфель проектов

Мероприятия, которые меняют организационную структуру, бизнес-процессы, портфель проектов и регламенты, определяющие действия людей:

● Создайте организационную единицу, которая будет отвечать за успех проекта изменений.