Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Причина таких ситуаций может крыться в одном из пяти событий.

Во-первых, ресурсы, которые выделялись под изменения, реально подошли к концу. И, скорее всего, руководители до последнего скрывали то, что ресурсы закончились, поэтому для всех остальных участников процесса изменений информация о том, что ресурсы закончились, оказалось неприятным сюрпризом. Такая ситуация может возникнуть еще и по причине какого-то внезапного аврала, например праздников, логистических сбоев и т. д.

Во-вторых, изменения отодвигаются на задний план из-за рутинного процесса, что тоже мгновенно высасывает все доступные ресурсы. Такая ситуация часто встречается при реализации проектов трансформации в финансах, так как никто не отменяет регулярные процессы закрытия или планирования. А в эти периоды фокус внимания мгновенно переключается на рутинные операции и далеко не всегда возвращается на проект изменений, а значит, он сходит на нет.

В-третьих, появляется другой проект изменений, куда более приоритетный или затрачивающий те же самые ресурсы, что и текущий проект изменений. Иногда его приоритетность может стать выше просто из-за более напористого характера лидера или заказчика проекта, но тем не менее текущий проект просто не способен конкурировать за ресурсы и вынужден остановиться или затормозить.

В-четвертых, в процессе изменений возникает какой-то баг, который не замечали раньше и не могут преодолеть. В таком случае проект затухает не потому, что нет ресурсов или есть конкурирующий процесс, а потому что в текущем состоянии мероприятие просто невозможно реализовать, а при сложности коммуникации снизу вверх, о чем я говорил ранее, этот баг может стать непреодолимым препятствием.

Наконец, из проекта перемен может уйти какое-то значимое лицо, на котором, собственно, и держался проект. Например, это может быть харизматичный лидер, который очень верил в успех проекта, или человек с незаменимым набором компетенций, без которых реализация проекта ставится под угрозу. Выбытие такого человека из периметра изменений может стать губительным событием.

Так что может повысить вероятность доведения проектов изменений до конца и всегда ли это необходимо в целом?

Выбор наиболее приоритетных направлений

Первый, самый рабочий, пусть и самый болезненный инструмент – это отказ от нерелевантных проектов в пользу наиболее перспективных. Часто бывает так, что на стратегической сессии вырабатывают пять-шесть проектов изменений, начинают их реализовывать, собирают команды, но через некоторое время становится понятно, что реализовывать их все не имеет смысла. Какие-то перемены более перспективны, какие-то потеряли актуальность, какие-то принесут меньше эффекта, чем ожидалось изначально.

В такие моменты очень важно отказаться от менее перспективных проектов и осознанно инвестировать больше ресурсов в наиболее приоритетные направления. К сожалению, часто возникает сопротивление признать ошибку, что мы пошли не в ту сторону с этим проектом изменений, а лидеры инициатив редко добровольно заканчивают свои проекты. Но на самом деле своевременный отказ от нерелевантных проектов не только экономит ресурсы, но и повышает доверие к руководителям, которые не стесняются вовремя прекратить неработающий проект. Кроме того, такой подход увеличит скорость и эффективность реализации наиболее перспективных проектов, что быстрее принесет эффект компании.

Развитие гибкости в принятии решений

Очень важно обеспечивать гибкость принятия решения при реализации проектов трансформации. Казалось бы, трансформация и есть про гибкость, про адаптивность, но зачастую вариант, выбранный на этапе старта проекта, показывает свою несостоятельность через какое-то время. А значит, команде придется перестраиваться. А команда может обладать определенной степенью инерции и цепляться за придуманные ими ранее концепции, за сделанный выбор.

Иногда необязательно ставить крест на проекте и отказываться от него, но даже пересмотр инициативы и методов ее реализации может вызвать недюжинное сопротивление, особенно со стороны команды проекта, поэтому важно выстроить такую систему работы с проектами, которая обеспечит поддержку этого процесса.

Для преодоления этого препятствия надо выстроить регулярную систему оценки изменений. Насколько они отвечают задачам, которые ставились изначально, насколько они отвечают текущим вызовам, насколько они жизнеспособны. Это особенно хорошо работает, если изменения внедряются итеративным подходом, малыми инкрементами, когда небольшое изменение сразу анализируют и корректируют путь в соответствии с этой обратной связью. Здесь важно не обесценивать прошлую работу команды, а показать, как она помогла прийти к еще более подходящему решению.

Развитие обратной связи

Как я уже говорил ранее, для увеличения вероятности успеха изменений важно развивать обратную связь, причем не только сверху вниз, но и снизу вверх. Работа в условиях изменений – движение в принципиально иной среде, поэтому требует принципиально иного отношения с сотрудниками, куда более высокоразвитой культуры обратной связи.