Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

• Периодический мониторинг. Здесь имеет смысл выделить два подварианта – периодический мониторинг через равные промежутки времени и мониторинг по мере завершения частей плана. Основное различие между ними заключается в том, что мониторинг через равные промежутки времени легче поддается регламентации, т. к. исключает необходимость субъективных суждений. Кроме того, этот подвариант создает систематическое давление, особенно если дополняется такими полезными процедурами, как извещение о приближении даты исполнения, извещение о дате проведения мониторинга, периодическая отчетность по статусу исполнения мероприятий (например, для аудиторского комитета). Так или иначе, и постоянный мониторинг, и периодический мониторинг направлены на минимизацию эффекта студента. Если постоянный мониторинг используют, когда состояние управленческих процессов совсем удручающее, то периодический – когда есть хоть какой-то позитив в этом отношении. Разумеется, при периодическом мониторинге проверяется исполнение только тех мероприятий, которые хронологически должны завершить на дату начала мониторинга.

• Единовременный мониторинг. Этот вариант мониторинга используется чаще, чем следовало бы. Единовременный мониторинг проводится после того, как план мероприятий выполнен полностью исходя из изначально установленных сроков. Он однозначно наименее ресурсоемок. Однако в условиях российских управленческих реалий его применение следует предельно ограничивать. Даже компании с высоким уровнем корпоративной культуры и благосклонностью к переменам (насколько это вообще возможно) периодически могут небрежно относиться к исполнению даже не самых сложных и трудоемких планов мероприятий. Что уж говорить о подавляющем большинстве прочих российских компаний, которые пока не добились значительного прогресса в управленческих технологиях и процессах. Таким образом, при прочих равных единовременный мониторинг с высокой вероятностью приводит к максимально продолжительному исполнению планов мероприятий по сравнению с двумя другими вариантами организации мониторинга. В ряде случаев применение единовременного мониторинга все же можно оправдать – многие ПВА испытывают недостаток ресурсов, который отягощается повышенной рабочей нагрузкой. При иных обстоятельствах необходимо стремиться как минимум к периодическому варианту проведения мониторинга.

Нюансы проведения мониторинга. При планировании и проведении мониторинга необходимо принимать решения по следующим точечным, но весьма важным вопросам:

• Старая команда против новой. При возможности мониторинг должна осуществлять та же команда внутренних аудиторов, которая проводила аудит объекта аудита. Иначе новой команде потребуется дополнительное время как на понимание сути задачи, так и на консультирование со старой командой по отдельным вопросам в процессе мониторинга.

• Продолжительность мониторинга против продолжительности исходного проекта. Без сомнения, во многих случаях уместно ожидать, что мониторинг потребует меньше ресурсов, чем сам проект. Что касается времени, то на проведение мониторинга в среднем требуется порядка трети времени, затраченного на проект (от начала планирования до выпуска финального отчета). Однако такое правило работает не всегда. Если в процессе мониторинга выяснится, что часть мероприятий необходимо переработать, то есть риск превращения мониторинга в еще один аудит.

• Большая выборка против маленькой. В силу специфичности задач в обычной повестке проектов по мониторингу в большинстве случаев можно использовать небольшие выборки. Главное, выборка должна позволить сделать вывод о полноте, своевременности и правильности выполнения плана мероприятий. Также нюанс заключается в том, что при мониторинге по большей части проводится тестирование на наличие исключений. С технической точки зрения даже наличие одного примера неисполнения мероприятия уже может служить основанием для его квалификации как невыполненного.

• Статистика исполнения. При формировании отчета по мониторингу часто бывает полезно включить в него сводную статистику по исполнению мероприятий. Например, можно указать, какая часть мероприятий выполнена полностью, а какая нет, можно рассчитать среднее время задержки исполнения, оценить результат работы ответственных исполнителей (в том числе для обоснования оргвыводов). Такая статистика имеет особую ценность для высшего руководства, т. к. позволяет оценить ситуацию в целом.