Конфликты бывают внутриличностные, когда работник не может выполнить поручение вследствие неспособности, несоответствия или противоречивости требований начальства. Бывает так, что человек молча пытается выполнить взаимоисключающие поручения, и доходит до нервного срыва. Разумно разобраться в том, что мешает работнику. Возможно, он не виноват. А, возможно, он не подходит для данной должности и конкретного поручения. Руководитель должен внимательно анализировать такие ситуации. Возможно, причина в ошибках со стороны руководства. Оно может быть слишком неконкретным, или, наоборот, слишком авторитарным. Возможно, руководитель не думает над тем, как сделать свои поручения понятными.

Межличностные конфликты – это процессы столкновения интересов или мнений между людьми. Интересы сотрудников в борьбе за свою точку зрения, борьба за «кресло», должность, конкурентная борьба между коллегами, столкновение личных интересов, а также взаимное личное неприятие как следствие столкновения темпераментов и способов выражения мыслей, обусловленные элементарной невоспитанностью. Как поступать руководителю? Опять же следует понять причину конкретного конфликта.

Конфликт личности с группой или коллективом – это ситуация, когда один человек противостоит целой группе. Группу может не устраивать точка зрения, способ работы и личные качества человека. Причем совсем необязательно, что объективно группа права, а конфликтующий ошибается или ведет себя неправильно. Отношения начальника со своими подчиненными – тоже конфликт такого рода, но начальник защищен своей должностью и положением, субординацией и инструкциями.

Конфликты позволяют высветить проблему, обнажить ее сущность. То, что конфликт вышел на поверхность – это признак, что проблему пора решать. Хотя это чаще всего несколько запоздалый сигнал, но иногда только это и позволяет руководителю узнать о проблеме.

Нежелательные последствия конфликта – это в первую очередь то, что каждый из них – это сбой в работе подразделения, отдела или целого подразделения.

Во-вторых, это стресс для сотрудников, ухудшение отношений. Плохо и то, что в затянувшемся конфликте для сторон уже не имеет значение правота или неправота – враждующие стороны начинают преследовать цель победить в конфликте во что бы то ни стало.

До этой степени доводить ситуацию ни в коем случае нельзя.

Руководитель имеет несколько механизмов влияния на конфликтные ситуации.

Если коллектив сотрясают нездоровые эмоции, как мы уже говорили, руководителю имеет смысл внести ясность в должностные инструкции, конкретные задания, проверить, насколько рационально распределена нагрузка между подчиненными. Следует конкретизировать задания, может быть, даже довести их до сотрудников в индивидуальном порядке, снабдив разъяснениями. Если конфликт не зашел еще очень далеко, и причина именно в плохом разграничении обязанностей, эта мера может его свести на нет.

Можно пересмотреть систему поощрений и наказаний, привести ее в действие, сделать неотвратимым как первое, так и второе. Возможно, в этом случае Ваши подчиненные переключат свою энергию на рабочие моменты.

В конце концов, руководитель может просто воспользоваться данной ему властью. Но все же более продуктивным является способ предупреждения от конфликтного поведения. Все наши советы по изучению причин конфликтов имеют одно «но» – руководитель должен исследовать проблему самостоятельно, не опираясь на мнение подчиненных. В противном случае он оказывается втянутым в конфликт на стороне одного из конфликтующих. Следует выслушать, а еще лучше, попросить предоставить в письменном виде (за исключением деликатных ситуаций) и самостоятельно принимать решение. Но решение решением, и если Вы даже уже приняли его, дайте сторонам последний шанс. Выскажите свою позицию таким образом: «Учитесь работать без конфликтов», «конфликты мешают работе». Повторяйте это почаще своим подчиненным, чтобы они точно представляли себе Вашу позицию в этом вопросе.

В разгар битвы – не вмешивайтесь. Дайте высказать сторонам все, что они думают друг о друге. Потом попросите разойтись по домам и подумайте, как Вы поступите – примете роль арбитра в переговорах, примените власть. Заставьте людей самих думать о том, чтобы находить общий язык, а, может, Вы вычислите того, кто эти конфликты провоцирует, хотя может и не участвовать в споре, и предложите ему найти другое место работы.

В любом случае руководитель не должен игнорировать те конфликтные ситуации, которые являются неизбежными даже в самом хорошем коллективе. Не всегда их, правда, удается предвидеть, но почти всегда есть возможность извлечь из них пользу или, хотя бы показать свои способности руководителя. Самоустранение или игнорирование конфликта может привести к потере авторитета, конкуренции с неформальными лидерами или потерей собственного кресла.