Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов

Многие опытные венчурные инвесторы просто свихнулись на создании команд учредителей с хорошим составом. Гордон Кэмпбелл, например, отбирал команды, отвечающие определенным требованиям, для своего инкубатора Techfarm еще в середине 1990-х гг. Он интуитивно подбирал команды и помогал им поддерживать баланс в процессе роста компании. Понимание того, что именно ищет Кэмпбелл, дает представление о том, как будет оцениваться ваша команда. Перечислим эти аспекты.

Пять архетипов

Компании, входящие в портфель Techfarm, обычно имеют трех основателей разных ключевых архетипов. Например, у трех самых успешных компаний Techfarm — Cobalt Networks, 3Dfx Interactive и NetMind Technologies — по три основателя: стратег, который видит компанию в целом и знает, как связать ее части; технолог, который обладает знаниями и техническими навыками, позволяющими превратить видение в продукт; и специалист по торговле, который соотносит продукт с неудовлетворенной потребностью покупателя. На концептуальной стадии стратег является естественным лидером команды.

Трио основателей также обладает общими качествами. Они друзья, которые прежде работали вместе. Каждый достаточно опытен в своей области, чтобы видеть хороший потенциал. Каждый хочет, чтобы компания имела разумную бизнес-модель с ясным путем к достижению прибыльности. Более важно то, что команда основателей обладает уверенностью и не боится окружать себя более умными и более опытными людьми. Такое сочетание архетипов и качеств привлекает лучших работников, клиентов, производителей и поставщиков, консультантов, стратегических партнеров и инвесторов.

Характер развития добавляет еще два архетипа: специалиста по финансам и ментора. Каждая компания имеет руководителя офиса, или специалиста по финансам, который поддерживает структуру через управление деталями. Наличие руководителя «наземными операциями» в серьезном деле освобождает стратега, технолога и специалиста по торговле, позволяет им концентрироваться на строительстве компании. Во всех компаниях роль пятого архетипа — ментора играет сам Кэмпбелл. Он обеспечивает не только успех стратега, но и успех всей компании. Кэмпбелл поддерживает баланс в своих командах, обеспечивая их открытую коммуникацию и свободное сотрудничество.

Чтобы стартап был успешным, наличие всех пяти архетипов с самого начала не обязательно. Кэмпбелл интуитивно оценивает команды основателей по тому, есть в них три ключевых архетипа или нет. При отсутствии хотя бы одного команда не может считаться сбалансированной и инвестирование в нее преждевременно.

Венчурные инвесторы вроде Гордона Кэмпбелла действуют на основе сравнения с моделью. Они сопоставляют команду каждой перспективной компании в портфеле с моделью развития своей самой успешной компании. Они автоматически оценивают сбалансированность команды основателей. Для предпринимателя критически важно оценивать свою команду и вносить в нее необходимые изменения с тем, чтобы в глазах потенциальных инвесторов она была сбалансированной. Если в компании есть только стратег и технолог, например, ей, скорее всего, будет трудно увязать продукт с потребностями клиентов. Без опыта в сфере продаж и маркетинга у такой несбалансированной, неполной команды шансы на успех будут ниже. Добавление в нее опытного специалиста по продажам повысит шансы на успех как при привлечении финансирования, так в бизнесе.

Команда основателей Cobalt, например, имеет идеальную модель развития, с точки зрения Кэмпбелла. Марк Ву является движущей силой, стратегом и лидером. Вивек Мехра — блестящий технолог. Марк Орр — вдумчивый маркетинговый гуру. Три основателя подружились, когда работали в Apple. Они знали сильные стороны друг друга, мирились с недостатками и обладали хорошим чувством юмора. Это была естественная команда. Опыт работы открыл перед ними скрытую перспективную возможность на рынке серверов. Знание технологий позволило реализовать эту возможность. Кэмпбелл подкрепил сильные стороны команды своим опытом строительства компаний и взял на себя роль ментора. Он задействовал свои обширные связи для создания действенных стратегических альянсов и дополнил команду Cobalt знающими людьми.

«Ядро команды должно быть сбалансированным, как в Cobalt, — говорит Вивек Мехра, — и включать в себя лидера-стратега, инженера и специалиста по маркетингу. Очень важно то, как команда работает в целом. Команда, конечно, будет расти, но лучше, если она останется небольшой и кросс-функциональной с тремя — пятью членами, не только инженерами или специалистами по маркетингу. Команда Cobalt была гибкой и легко принимала новых членов, которые могли занимать более высокое положение и иметь более значительную долю в капитале. Основатели с готовностью принимали все, что шло на пользу компании, даже уменьшение своей роли».