Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов

Сделка, про которую идет речь, выходит за пределы нашей зоны комфорта, а именно области биомедицинских технологий. Однако наша инвестиционная философия основывалась на использовании наших широких связей с азиатскими вкладчиками и корпорациями для того, чтобы увеличить ценность наших портфельных компаний. То есть мы делали ставку на связи в определенной географической области и не привязывали свой инвестиционный фокус к конкретному отраслевому сектору. Несмотря на нашу внутреннюю предрасположенность сторониться инвестиций в биомедицинские технологии, мы решили заключить сделку в отношении конкретно этой компании по нескольким причинам. Презентация их учредителя и генерального директора была разумной и сразу обращенной на основные аспекты нашего внутреннего процесса о принятии инвестиционного решения. Компания ориентировалась на большой целевой рынок; у них уже была сплоченная и достаточная команда менеджеров; налицо был ясный путь к достижению ликвидности в течение трех лет; с интеллектуальной собственностью и лицензионными соглашениями, казалось, все было в порядке; инвестиционный раунд был достаточно крупным для того, чтобы снизить финансовые риски на период до планируемого проведения IPO. Вдобавок один из членов нашего инвестиционного комитета, назовем его Джо, придерживался стойкой позиции, что это — отличная возможность для инвестиций. Я особо указываю на поддержку со стороны Джо, потому что обычно он бывал настроен либо пессимистично, либо скептично, в зависимости от нашей точки зрения. Так мы приняли решение заключить эту сделку, и все, что было предусмотрено презентацией и установлено предынвестиционным исследованием с точки зрения достижения запланированных показателей и соблюдения сроков, поразительным образом осуществилось согласно плану. Так никогда не бывает. Единственной необычной чертой сделки было то, что в совет директоров компании не входил ни один представитель инвесторов. У нас было место наблюдателя в совете, но не было представителя, занимавшего должность члена совета директоров. Совет состоял из двух работников компании и пяти независимых директоров. Обоснованием такому составу совета служили планы по выходу на IPO, и было принято решение с самого начала иметь совет директоров в духе публичной компании. Генеральный директор придерживался точки зрения, что лучше ввести в совет директоров опытных специалистов в области биомедицинских технологий, так как мы не были инвесторами, специализирующимися в инвестициях в данный сектор. Надо отметить, что эта компания не была в чистом виде стартапом ранней стадии, когда мы инвестировали. Она была нам позиционирована как компания поздней стадии, поэтому мы согласились на такую структуру совета директоров без особых замечаний. Далее несколько лет все шло гладко. Главным андеррайтером был выбран один из ведущих инвестиционных банков, форма S-1[14] была зарегистрирована, так же как и соответствующие изменения — компания должна была стать публичной. Но в последний момент банкиры приняли решение понизить оценку размещения акций. Вот где начались проблемы.

Генеральный директор был в ярости по поводу сниженной оценки. И, хотя он этого и не признавал, это был сильный удар по его гордости. Так генеральный директор решил поменять андеррайтера. Конкурирующий инвестиционный банк пообещал провести IPO по первоначальной, более высокой оценке. Генеральный директор представил совету директоров такую смену андеррайтеров как ответственный поступок и единственно возможное правильное решение с точки зрения фидуциарных обязанностей членов совета. Однако с практической точки зрения это был ужасный сигнал рынку. У меня нет опыта институционального приобретателя акций в ходе IPO, но я даже не могу представить, что можно захотеть приобрести акции компании, которая в последний момент променяла лучший инвестиционный банк, работающий в ее отрасли, на менее известный и не такой престижный (тут надо упомянуть, что эта история происходила во времена, когда инвестиционных банкиров еще не считали злом).