Наверху, или Инструкция по выживанию для топ-менеджера

Последовательность перечисления вендоров изменилась! Это ли не говорит об успехах локальной команды и партнеров, которые вложились в развитие этого направления бизнеса без очевидных перспектив в начале первого десятилетия при почти полном доминировании немецкой компании? По самым скромным оценкам, для развития у себя практики ERP партнеру требовалось инвестировать около 1 млн долларов – гигантская сумма, большие риски и действительно далеко не очевидный результат. Но оказалось, что риск был вполне оправдан и направление Oracle Applications заработало. Консультантам добавилось работы, практику ERP стали развивать у себя сразу несколько компаний-партнеров, которые до этого момента занимались только серверами, базами данных. В этом первенство Oracle было очевидным и непререкаемым.

Вместе с тем, например, конкурентоспособной и по-настоящему рабочей CRM-системы (управление отношениями с клиентами) не было даже у Oracle вплоть до середины 2000-х, до покупки лидера этого направления в мире, компании Siebel. Помню, еще в 2001 году все локальные офисы компании в разных странах вынуждены были пользоваться собственными разработками, доморощенными CRM-системами с крайне ограниченным функционалом и невозможностью унифицированной технической поддержки в масштабах компании. В российском офисе тоже приходилось для планирования продаж и поддержания клиентской базы использовать свою самописную систему с лирическим названием «Катюша». Сейчас об этом младенческом периоде развития бизнеса можно вспоминать только с улыбкой.

02 О руководителях

Я пришел в Oracle в конце 1999 года, и надо же было такому случиться, что именно тогда основатель и крупнейший акционер компании Ларри Эллисон объявил где-то на совещании, что «пора заканчивать с вольницей в локальных офисах по всему миру, слишком свободно себя чувствует руководство представительств в разных странах». И скажу я вам, как-то не сулил мне этот тон ничего хорошего… «Если полномочия – то максимум» – это мой лозунг из статьи в журнале «Компания» того времени. Но, слава богу, мне очень повезло, что новый принцип Ларри заработал далеко не сразу и не повсеместно, то есть полномочий и свободы у меня было в избытке еще лет пять как минимум.

И отдельное спасибо судьбе за то, что несколько первых лет мне довелось работать под руководством мудрого, интеллигентного Ханса Ярника, моего первого «оракловского» руководителя (увы, он недавно ушел из жизни). Первые годы мне удавалось работать именно так, как я умею, – на принципах, на которых, на мой взгляд, единственно и нужно строить работу вверенных тебе подразделений: доверии и делегировании. Оценка – по результату. Никаких дурацких многочасовых отчетов, все по делу, кратко, и только когда в этом есть реальная необходимость. Никаких бессмысленных ритуалов подтверждения лояльности, никакого культивирования подобострастия подчиненных – Ханс к этому был абсолютно нетерпим. С грустью и улыбкой вспоминаются телефонные разговоры, отчеты Хансу, которые случались пару раз в месяц, не чаще: «Борис, как план? Выполняете? Побольше можете дать? Крупнейшие сделки? Надеюсь, у тебя все под контролем!»

И это весь отчет! Я понимаю, что в это трудно поверить, но все было именно так. Даже на региональных «партсобраниях» царила атмосфера дружелюбия, доверия, уважения. Счастливое было время.

Революция в управлении наступила в 2005 году, когда Ханс ушел на пенсию. Как оказалось, он и его жена были увлеченными садоводами, и мы тогда скинулись коллективом ему на прощальный подарок – какие-то уникальные розы из элитного английского питомника, чтобы ему было чем заняться в свободное время. На место Ханса пришел новый руководитель – итальянец Альфонсо Ди Анни. Его управленческие принципы были диаметрально противоположны Хансовым. В целях экономии времени можно даже не перечислять их – просто поставьте минусы перед всеми принципами, которые я перечислил выше: они скрашивали мою и, уверен, жизнь моих восточноевропейских коллег все четыре года с Хансом.

Началась новая история, принять принципы нового «лидера» мне было не просто трудно – невозможно. У этого противостояния был единственный выход – мой уход из компании, но до того безрадостного момента оставалось еще долгих семь лет. Именно на столько хватило моей выдержки и терпения.